没有制造业，中国不会成为全球第一贸易大国、第一出口大国和第二经济规模大国。未来中国在国际上的地位如何仍然取决于制造业能否从大到强。
中国制造业目前最大的尴尬是，低端产业面临越南等东南亚国家的竞争，高端产业又面临德美新一轮的挤压（著名经济学家马光远语）。过去几年，许多中小企业在继续增强的全球经济不确定性中沉浮。
危与机并存。在这些经济体中承重的地基身上，一些新的演化现象也在悄然发生、扩散。
「微笑曲线」 一直被人们广泛使用。就制造的供应链而言，它往往用来表明，产业链前端的专利 / 技术和后端的品牌 / 服务的增加值最高，而处于中间环节的制造，增加值则最低。
但是有一批企业重新走出微笑曲线的困局。从企业内到外、企业到企业、企业到消费者，几千供应商、几十亿的产量协同起来撸起袖子干，造就出一幅独特的中国数字化群像。
一、从生产到交付只要 3 天：产业链紧密协作的秘密
小小一根拉链，一个拉头、两条链带，短则 3-5 厘米，最长超过 20 米，涉及 133 道工序。
「业态变了」，这是浔兴拉链 CIO 林宇对最近两三年鞋服行业的最大感受。浔兴也是 SHEIN（希音）、迪卡侬等企业的战略合作伙伴。
十年或者更久之前，交期这个概念在行业中不是那么敏感。但今天要想拿下订单，交期的重要性越来越大，甚至超过价格。谁快，甲方就向他拿货，哪怕贵一点点。
SHEIN 这类快时尚企业的出现，将「小单快返」推向极致。经济学人曾在一篇文章中援引特拉华大学学者陆圣的计算，「去年 SHEIN 在美国推出了 130 万个新款，Zara 有 3.5 万个，H&M 有 2.5 万个」，而且 SHEIN 的价格要比其他两家还要便宜「40%-60%」。
不难看出，SHEIN 、ZARA、H&M 之间的竞争本质上已不再是单一企业之间的 PK，而是一条供应链生态（平台为核心）与另一条供应链生态的竞争，是供应链上无数家企业的「跨企业协作速度」。
林宇说，原来订货会时代，订单都是几千、几万条拉链，现在，最小的订单只要十几条拉链，服装行业叫试单，先看好不好卖，试单好的时候，才会增加订单。
浔兴拉链收到 SHEIN 的订单，有几十条、几百条的，订单像「股票价格一样跳动」，倒逼像浔兴这样的辅料供应商适应小单快返，这就需要浔兴与客户、上下游供应商敏捷协同起来。
SHEIN 的数字化能力强，浔兴怎么办？浔兴是 SHEIN 庞大产业链中的一环，与 SHEIN 的合作，带给林宇很大启发：数字化，能做跨企业合作的。
就拿浔兴敏捷响应海外客户的订单来说。海外客户占了浔兴客户群体 30% 左右，随着服装产业链外迁东南亚，浔兴产品出口亚洲比欧美份额更大。而且，国外客户对速度要求越来越快，2-3 天就要交货，浔兴拉链只能走空运物流。拉链利润很薄，浔兴算了一笔账，每年光是给空运物流的运费，要花将近 1000 万。
浔兴曾接过一个孟加拉国的紧急订单，三天交货，只能走空运。以往做法是，业务员挨个儿给供应商打电话，联系完之后，还要发邮件。一天下来，业务员其他工作都干不了。
最麻烦的是空运是非标，价格和股票一样实时变化，等浔兴准备决策时，最便宜的那家可能又涨价了。也可能仅有一两家供应商回复，价格还不便宜，交货迫在眉睫，嫌贵也得硬着头皮选一家。
如何在最短的时间内，找到价性价比最高的空运物流商，把拉链运出去？和 SHEIN 等大客户合作让浔兴打开了思路。2022 年企业微信推出「上下游」功能就很好解决了这个难题：
首先，「上下游」功能可以让不同企业的人，都拉在一个通讯录里，就像同一家企业的同事一样。这样一来，浔兴拉链和物流供应商沟通，就不用打电话，也不用额外加微信好友，在企业微信的上下游通讯录里，就能非常快地找到对方。
而且企业微信的上下游通讯录，还能做到把供应商和供应商之间进行隔离，他们之间是不能互相说话的，杜绝了这中间产生控价等人为干扰。
其次，通过「上下游」功能还可以「共享应用」。浔兴自己开发了一套「物流比议价系统」嵌入企业微信，不需要每个供应商再下载和配置，只要用「上下游」功能，就可以把这套系统共享给所有的物流供应商。每天，浔兴在上面发当天的空运物流需求，物流公司马上就能收到通知，各自在上面给出他们公司的报价，浔兴就能立即看到谁的价格最好，做出决策。
于是，浔兴通过企业微信上下游和 10 家密切合作的物流供应商敏捷协作。「有要发往国外的紧急订单，我们就在企业微信上填完单，发到群里，哪怕承运商出差在路上也能直接抢单。」林宇介绍说。
以前得花 1 天，现在 20 分钟内就能完成询报价，锁定最优解，运输成本节约了 20%，节约了将近 200 万元。
过去我们总认为交付速度慢是制造环节引起的，其实不是。林宇说：「咱们中国的工厂，要说生产效率，其实已经是世界顶尖了，但我们还有一个环节做的是不够好的，那就是工厂和工厂之间的协作。」
站在企业微信的角度，无论流转的是一句语音、一个表格还是一个小程序承载的订单信息，都会被抽象为「信息」，而信息流转正是他们最擅长的工作，跨企业的协作也是如此。
在新模式下，浔兴的和供应链上不同企业合作，就像拉头通过码钩，咬着整齐的码带，轻轻一拉，流畅丝滑。
二、灯泡与水管：谁说制造业不能直接链接消费者？
随着全球经济不确定性增大、海内外需求锐减，「中国灯都」广东中山市的古镇，这个曾「遍地黄金」的地方，不少企业正在生存边缘挣扎。
中国制造的苦都是类似的。一根拉链、一个灯泡、一根水暖管、一双鞋，企业都有大规模生产「标品」的能力，但「标品」门槛都不高，很难卖出品牌溢价。抢市场拼的就是价格，最后割的还是企业自己的「肉」。
LED 技术出来这么久，行业还没有新的技术出来，也想象不出未来会有什么样的技术，「门槛极低、成本压缩得极低，产品侧已经没机会了。」雷氏照明 CIO 刘之瀚认为。经过 25 年风雨洗礼，雷士照明从一间小厂崛起为照明行业的巨头。现在，从一个个「卖灯泡」，升级到「卖全屋照明方案」被其认为是一个「必选项」。因为这里有更多的附加价值，有利润增长空间。
升级转型说起容易，做起来难。雷士先是在线下门店做升级，让顾客走进门店，能沉浸式感受到整个光环境，有下单意愿。但是，线下门店的客流是有限的， CIO 刘之瀚在思考：在「线上」做高端、做定制、做服务，到底能不能做得起来呢？
和卖单品不同，卖定制方案需要一家一户地沟通，针对不同户型落实不同的光线组合，比如几盏灯？放在什么位置？实现不同效果，通透还是温馨？除了销售，线下的渠道还需要产品顾问、设计师、装修师傅的配合。
可将这套服务流程搬到线上，业内连抄作业的对象都没有。雷士照明做了很多尝试，但效果都不理想。最后找到了企业微信，「我们认为做定制化、做线上化，企业微信私域是最优解。」
通过企业微信结合微信拉一个 VIP 群，渠道的服务人员（通过企业微信）、客户（通过微信）和品牌方的人（通过企业微信）都在里面，订单的信息、报价的信息在这里面流转，最终还要客户去确认，相当于把 B2B 到 C 的链路打通了。这样做，有 2 个明显的好处：
第一，群里的人都带着官方身份，客户永远都能找到正确的人。设计问题找设计师，订单问题找销售，哪怕原来的对接人离职，后续的服务人员也能自动进群接手。
第二，品牌、渠道的服务人员、客户三方都在群里，品牌真正触达了消费者，深入到了渠道，能更好地从总部管理各个渠道的生意规模和服务质量，还能对门店服务的过程进行标准化管理。
过去渠道或专卖店比较强势而且封闭，品牌很难接触到专卖的数据，更别提业务模式和消费者。「原来渠道也抵制我们数字化工具，ERP 不上，进销存也不上，更别提营销工具了。」刘之瀚说。
这几年线下渠道在走下坡路，开始寻找更多机会，生存本能也让他们更有动力与品牌方协同去卖服务。
不过，渠道的能力原来很弱，做不了无主灯方案。为了让全国 33 个运营中心、近 3000 家专卖店、10 万多家门店三层网络的销售人员，快速掌握新能力，雷士照明充分利用企业微信进行培训。培训合格后的销售不仅知道全屋光环境都有哪些智控系统、哪些产品，这些产品怎么卖，甚至还能帮顾客做一些简单的照明设计。
企业微信还能集成公司现有体系内的诸多数字化工具，包括订单、SCRM 系统还有一些标签工具、设计渲染工具，一线销售可以随时调用，更好地服务消费者。
很多同行担心定制化的成本太高，刘之瀚给大家算了一笔账：雷士私域里做全屋光环境定制的客单价，平均一单在 8-10 万左右，原来的客单价在 50-100 元，是卖灯泡的两千倍。市场的回馈，验证了做私域、做服务、做转型，是难而正确的事，这个升级值得投入。
无独有偶，位于广东佛山乐平这个「千亿镇」的管道建材领导者的日丰集团，也通过企业微信升级客户服务，增加附加值。
这家不到万人规模的企业巧用企业微信，以四两拨千斤之势，率先在管道行业做出了「服务」的概念，为那句耳熟能详的「日丰管，管用 50 年」注入了新的含义。
日丰集团把产品和服务结合在一起，提供服务工程师上门对水管进行全面的检测。包括：辨真伪、测水压、验管路，从而让消费者不仅仅觉得产品好，也不会顾虑安装等服务问题。
日丰通过企业微信拉群、做线上直播，培训这些本不是日丰员工的、遍布全国各地的服务工程师，通过消费者反馈的数据去把控一线服务质量。
对于转型，日丰集团首席信息官尹浪的看法是「根本容不得纠结。」 特别是在经济困难时，中小企业先活下去才有机会。如果一定要通过信息化、数字化解决问题，那没什么好说的，企业该投就投，甚至要比别人快，这样才能找到生存机会。
三、「螺丝壳」里的乾坤：45 人的低门槛数字化
从广州驱车一小时，就可抵达「东莞第一镇」—— 长安镇。这个只有 81.53 平方千米、常住人口 80 万的小镇，却培育出 7 家上市公司，全球知名手机厂商 OPPO、vivo，以及小天才等龙头企业。
在长安镇，有近 20 万产业工人为手机产业链服务，包括专为电子产品配套 USB—C 接口的钇虹精密。这是一家加老板在内才 45 人的小企业，6 年时间从一家纯手工线、占地不到 1000 平方米小作坊发展成拥有一座三层小楼、占地 4000 多平米的工厂规模，索尼、任天堂和小米都是他的客户。
钇虹精密所在这个行业利润也不高，也就 5%-10%，如果能通过「减少生产浪」费降低制造成本，也等于在经营层面扩大了销售额。
通常，工厂出货前会在内部做一道产品质检，找出残次品再整批销毁。虽然大家知道被销毁的货里肯定有被误伤的，但不知道被误伤的到底是哪些。
钇虹精密的成品经由 3 道工艺，多数情况下，只要其中一个工艺出的一小批次出问题，也得全部销毁，因为没办法查出具体是哪个批次的问题。
小工厂最怕生产浪费？怎么减少浪费呢？
喜欢捣鼓软件、又做了多年品控的华建生发现，企业微信的「审批」功能可以 DIY，就自己搭建了一个「批号管理」的模板。成品出来后，工人都要填写一个审批单，上面备注成品背后的细节，比如每个零件的批号具体是什么。这样，查出残次品时，只需找到哪个工艺出了问题的同一批货就可以了，再也不用「一竿子打死一批货」。
除了减少生产浪费，还得稳住「产品质量」，毕竟靠过硬的质量，才能拿到任天堂、索尼的订单。
钇虹精密有 40 台自动化机器，可日产三十多万直焊式 Type-C 接口，除了部分分拣环节需要依赖人力，Type-C 连接器的绝大部分生产环节完成了自动化。有了自动化设备，就需要定期对规定部位「望闻问切」，以便早期发现设备故障隐患，及时加以修理调整。
过去小型厂的最常见的做法是，在机器侧面贴一张纸，工人每小时自己检查、打√。这个办法很容易被钻空子。一些工人会在下班前象征性地打一个√，有的工人甚至将点检做成了「月结」。
钇虹精密通过企业微信，搭建了一套「设备点检」模版，工人每次点检时，用手机拍照记录设备的情况，几点几分，检查了哪些点位，都有图有真相，品控检查落到实处。
「数字化转型之后，我们在产量上提升了 10% 左右」，华建生介绍说，2023 年 1 至 6 月，钇虹精密销售量同比增长了 50%。
对于钇虹精密这样的只有 45 人的小企业来说，根本负担不起高大上的 MES，就算负担得起，MES 功能复杂有些用不上，对于学习能力普遍不强的工人来说，门槛也太高。
企业微信以一种轻量、灵活和经济的方式，帮助这样的小企业化解一些过去可能需要大价钱、高门槛、复杂的方式才能解决的问题。
尾声
截止 2023 年 3 月，企业微信上真实的企业与组织总数是 1200 万，企业每日通过企业微信服务五亿微信上的客户，企业通过企业微信私域成交 GMV 规模上千亿。
1200 万家这个数字中，大企业占其中较小的一部分，大量都是中小企业，也是中国企业最大的基数。很多中小工厂各种细碎事务，做起来也有不少卡点，虽然数字化能够解决，但为了节省开支，最后还是会用回传统的办法。
窥数斑而知全豹。企业微信提供了一种新的可能：
从最简单、最日常的环节、以极低的门槛破冰，一根拉链、一个灯泡、一根水管、一个数据线插口这样寻常的日用品，也能在大规模生产过程中找到创新的源泉，往产业链更高地方攀升，获得更高的价值。
数字化是什么？就是解决一个一个的实际问题。对很多传统企业来说，技术已经足够用了，但怎么用好技术，帮助精简流程、提高效率，是一个缓慢的过程，也不是随便上一个系统，就能跑起来。这就需要企业在日复一日中积蓄力量，不断精进，滴水穿石。