目睹日立公司（HitachiLtd.）的重组过程，就如同见证日本大型公司为了生存下来并参与全球竞争所必须且可以采取的转变方式及发展方向。
日立公司是日本最大、最为全球化的工业电力和电子集团。它运营着939家子公司，其中599家位于日本以外。在今年3月底结束的2011财年中，日立公司实现营收1，179亿美元，其中504亿美元（占总营收的43%）来自于日本以外地区。日立32万名员工中，有11万分布于日本海外。今年12月，日立公司将于印度新德里召开董事会会议，这是该公司在其102年的历史中首次在国外召开此类会议。
今年4月，日立公司由于无法承受上市成本，自愿从纽约证券交易所退市。现在该公司正以HTHIY代码在OTC柜台交易市场进行交易。目前的股价为51.32美元。其52周高点和低点分别为66.99美元和50.31美元。上周五，日立在东京证券交易所的收盘价为410日元，下跌2.84%。年初至今的高点和低点分别为556日元和398日元。10年高点出现于2007年4月，为947日元；10年低点出现于2009年12月，为227日元。目前该股市账率为1.09倍。股息收益率为1.95%。预期市盈率为9.66倍。
在2007财年至2009财年期间，日立公司亏损总计9，520亿日元（约合122亿美元）。状况已经到了陷入危机的地步。2010年4月，董事会推选中西宏明（现年66岁）为新首席执行官，以扭转大局。中西宏明在日立工作了40年并长期担任高管职务。
日本上一宗重大的公司重组（日产重组）是由法国人卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）完成的。戈恩的成就让日人本人产生了这样一种观念，即对于需要进行组织结构和企业文化转型的日本跨国公司而言，由外国人来负责指导是有优势的，而且事实上可能是不可或缺的（但只用霍华德·施普林格在索尼的改革失败这一个例子就能说明此观念站不住脚）。
相反，即便按照日本的高标准来衡量，中西宏明也可以说是无与伦比的，因为他对公司内部情况有深刻的认识。在成为首席执行官之前，中西宏明负责日立的全球业务长达十年，担任过日立美国区总裁以及日立欧洲公司首席执行官。他的早期管理生涯可追溯到其在日立信息与通信系统部任职期间。1970年，中西宏明于日本东京大学毕业并获得电气工程学位，随后加入了日立。1979年，他被日立派往斯坦福大学攻读计算机科学硕士学位。
中西宏明说过：“没人比我更了解日立。”自从执掌公司以来，他利用自己对公司的了解并通过果断迅速的决策，开展了一项名为“智能改革”（“Smart Transformation Project”）的项目——在公司的组织、文化、运营以及人力资源方面推行一系列改革。该项目可能成为重振日本工业的榜样。
中西宏明视盈利能力低下为日立的最大挑战，也是日立想要生存下去的最大威胁。在中西宏明的领导下，经历了前几年灾难性的亏损后，日立于2011财年扭亏为盈，盈利达到创纪录的3，470亿日元（约合42亿美元）。这一结果受两方面因素的提振，其一是将其加州圣何塞的硬盘业务出售给西部数据公司（Western Digital），从而得到了一次性获利；其二是剥离了一直亏损的中小型LCD面板业务。然而在去年“一次性”的优秀业绩之下，日立的销售利润率仍然只有区区3.6%，处于危险水平。与全球同行如通用电气（GE）和西门子（Siemens）相比仍然处于劣势，后两者的销售利润率分别为9.6%和12.4%。
正如我之前写过的，日本工业——实际上是日本社会——对高成本的容忍几近病态，或者更准确地讲，不能容忍通过妥协和权衡来降低成本。在全球竞争中，中国和韩国竞争者的报价通常比日立低三成，而且他们在技术和交货方面的的竞争力也在不断提升。除非日立能大幅降低成本并提高盈利能力（两者对加强日立的资产负债表来说都极为必要，资产负债表也是该公司一个严重弱点），否则公司的未来将依然处于不确定中。
中西宏明的“智能改革”项目是其对日立成本结构发起的全面攻击。该改革项目的目标是到2015财年时，总成本占营收的比例较2010财年降低5个百分点。中西宏明的日立重组计划还有很多内容。我将在下一篇文章中探讨“智能改革”项目的诸多细节以及其他重组方案。
“收购还是建造”，这常常是个非此即彼的管理决策。在收购德资英国核电公司哈里逊（Horizon）时，日立（Hitachi Ltd.）却做出了“为建造而收购”的决策，也就是使自己成为供电商，从根本上“创造自己的客户”。两天前宣布的这宗收购交易将花费日立850亿日圆（约合11亿美元）左右。出售方是德国电力公司RWE和意昂集团（Eon），它们出于德国国内政策的原因而退出了核能发展领域。
据报道，RWE和意昂之所以找上日立，是因为它们知道，在福岛核灾难发生后，日本国内的核能市场似乎已处于穷途末路，日立亟需为其核电站业务寻找项目。
日立之前只是建造和出售核电站，从未涉足过核电站本身的经营。这个大胆的举措不仅说明日立正面临着严峻的挑战，还表明由CEO中西宏明（Nakanishi Hiroaki）领导的管理团队决心采取先发制人的策略。
我在上一篇文章中指出，自2010年执掌日立以来，中西宏明已经做出多项决策，启动或加强了旨在重塑日立的计划方案。收购哈里逊公司（这意味着在今后10至15年里要建造6个新的核电站）便是这套计划的步骤之一。在今年把加州的硬盘业务出售给西部数据公司（Western Digital）以及剥离日本的液晶面板业务同样如此。
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但中西宏明主导的最雄心勃勃、最困难的改变（他说这关系到日立的生死存亡）在于全面控制成本、提高效率和推动国际化业务，也就是所谓的“日立智能改革项目”（Hitachi Smart Transformation Project，以下简称HSTP）。2012年3月27日，职衔为首席改革官的日立高级副总裁兼执行官江畑诚（Ebata Makoto）对HSTP进行了详细的说明，相关内容可以在日立网站上找到。
以下是HSTP的部分内容：
2012年4月，40家公司合并为5个集团架构：基础设施系统集团；IT与电信集团；电力系统集团；建筑设备集团；高性能材料集团。
HSTP的目标是在生产、直接材料成本和间接成本这三个领域里提高架构效率。目前，这三个领域的总成本为9万亿日圆（约合1，130亿美元）。日立将启动绩效考核指标的标杆管理，着重于弥合与国际竞争对手的关键差距，向他们看齐。
1. 生产成本。使整个价值链（产品计划、产品开发、审批、采购、生产和销售）国际化。使工艺流程标准化和国际化：通过国际标杆分析法来实施“优化成本”模式。在全球最理想的地点扩大生产。审查每个项目，决定是采取内部生产、外包还是与其他公司合作生产。
2. 直接材料成本。发展国际采购基础设施。促进从通用供应商处集中采购。采购国际化。
3. 间接成本。行政管理工作的集中化和标准化。推进国际分享服务（也就是IT、人力资源和金融）。对全球管理岗位采用统一的关键绩效指标（KPI）和评估方法。在分配管理岗位时采取内部的“国际开放竞争”。
2011年4月，日立在美国设立“全球IT中心”（Global IT Center），为其分布在全球的560家公司提供IT支持。该中心既是日立全球新战略的一环，也是重要的内部基础设施。根据HSTP计划，日立实施了一个新方案，为6个地区总部（欧洲、中国、印度、亚洲、日本和美洲）建立名为“日立私有云”的标准化全球IT服务（网络、电子邮件、服务台等等），以便提高效率，降低管理成本，同时促进整个日立集团的跨地区协作。
2009年10月，日立开始对内部部门采取“公司”模式，要求各个产品部门都要制定预估盈亏账目报表、资产负债表和现金流量表，并且根据净资产回报率和增长回报预期来竞争公司的投资资金。
在日立的竞争力改革中，采取“公司”模式是至关重要的第一步。HSTP计划在全球范围内增强并扩大了改革日程。日立的公司文化和任职多年的管理人员面临着巨大的改变压力。考虑到日立的业务经营规模和范围，改变将需要很多年时间，这意味着压力不会停止，但对员工个人（尤其是能力出众的非日籍员工）来说也意味着事业发展和成功的机遇与希望。
从日立以市场为导向的国际战略来看，我们似乎可以肯定地说，在日本国内进行的、成本较高的大部分生产和采购将很快转移到国外更具成本竞争力的地方，尤其是中国以及其他的亚洲、东欧和北美国家（包括墨西哥）。
和之前的通用电气（GE）一样，日立将实现真正的国际化，从而使其日本公司的色彩变得更淡。这对很多日本人来说是个难以接受的事实，会使他们感到一定程度的痛苦和失落。美国人已经对这种变化习以为常，早就认识到了适应全球化竞争市场的必然性。在CEO中西宏明的领导下，日立正带领着日本走上正确且必要的道路。日本的其他大公司将紧随其后。