面对诸多备受青睐的人才速成法，罗克韦尔自动化在人才培养上多了份沉稳和耐心。
通常情况下，一个普通的一线销售人员要成长为销售经理需要经过多长时间？三年、五年或者更短时间？罗克韦尔的答案是七年。
当快速消费品行业和互联网行业的销售精英们，在企业中获得快速发展，并以升职来体现自己的价值和企业在人才培养上的效率时，罗克韦尔的销售人员却需要适当地放慢脚步。
而互联网上那些广为流传的罗克韦尔的“面经”、被众多面试失败者们放大的失意，以及罗克韦尔低于行业近半的人员流失率，却从另一层面说明了罗克韦尔对人才的吸引力。
“进入罗克韦尔就等于进入了自动化行业的宝马。”尽管Kiven已加入罗克韦尔四年，但他现在仍是一名占公司80%的销售队伍中的普通一员。所不同的是，此销售非彼销售。“能够在罗克韦尔坚持下来，就证明我已经是一个自动化行业里‘技术 咨询’的顶尖人才。”
勇气与耐心
这家总部位于美国威斯康星州密尔沃基市的公司，在全球工业自动化与信息领域占据着引擎位置，目前已在80多个国家设立分支机构。自1988年进入中国以来，目前已经在包括中国香港和台湾地区建立了25个销售机构、5个培训中心和多个研发中心。随着罗克韦尔在全球领先地位的加强，以中国为代表的亚太地区扮演了积极的角色。
“我们期望中国市场每年能保持30%～40%的增长。”相对于罗克韦尔自动化全球6%～8%的增长速度，罗克韦尔自动化公司总裁兼CEO基斯。诺斯布什，对中国市场“速度”的期望可谓迫切。
随着2007年底被认定为上海浦东新区跨国公司“营运中心”，罗克韦尔自动化整合了在全中国的销售、管理、研发、资金结算和支持服务等多种职能，成为罗克韦尔自动化在中国面对广大客户和员工的最主要营运平台。
该运用平台的成立意味着罗克韦尔需要在人才管理上做出调整，既将产品、技术和解决方案融为一体。作为推动罗克韦尔实现由一个产品公司转型为解决方案公司的关键方面，企业文化变革首当其冲。“客户导向、追求卓越、改革创新、加快速度和以人为本”五大价值观的提炼和推行，提高了对罗克韦尔人才培养的要求。
“近年来公司的销售额呈两位数字增长，我们需要大量的既懂技术又懂咨询服务的人才。即便是最普通的销售人员，也需要成为能够胜任整条业务线的全才。”罗克韦尔自动化有限公司大中华区人力资源总监孙晓备说，“一面是需求的迫切性，一面是对人才培养的高标准、高要求，我们需要在快与慢之间掌握节奏，并做出平衡。”
吸引与保留
确切地说，罗克韦尔的销售应该叫做销售工程师。在专门为应届毕业生设计的罗克韦尔（中国）销售培训生项目中，公司需要从毕业生中挑选出最具潜质的自动化专业人才，经过半年专业化、系统化的培训，使之成长为自动化产品的专业销售工程师。
由于自动化行业跨越领域作业的属性，他们需要面对国民经济的主战场，为各行业提供像“大脑和神经”一样的自动化产品。这些销售培训生在进入罗克韦尔后，将得到精英式的培养。从产品技术到商务技巧，从案例分析到项目模拟，从课堂授课到实战演练，每一个人的潜力将会得到充分挖掘。
“在这个过程中，公司的核心高层跟他们分享人生经验，指点职场迷津。每位销售培训生都设有一位经验丰富的Mentor（导师），带他们快速熟悉工作。”孙晓备说，“我们对每一位销售培训生都有清晰的要求和衡量指标，对他们实行360度评估，并通过阶段性考核使其能全面、系统地把所学知识贯穿起来，获得综合能力的发展。”
孙晓备介绍，尽管罗克韦尔的（中国）销售培训生项目用“使你最终成长为运筹帷幄、总揽全局的team leader”，以及提供优厚的待遇和全面薪酬作为主要卖点，来吸引众多自动化行业人才的加入，但对应聘者来说，这些也许都不重要，他们更看重如何能在接受罗克韦尔全线产品知识的培训中，掌握自动化行业最尖端的技术，并最终使自己成为一名优秀复合型的销售人才。
销售培训生项目只是罗克韦尔众多培训项目中最普通的一项。对于已在公司工作的销售人员来说，常规的体系性培训更值得他们期待。罗克韦尔的销售培训计划已在中国运营了9年，为公司培育了众多优秀经理和技术专家。
对于表现优秀的员工，公司会为其配备一对一的导师，实行专门的VIP辅导；对于中间层20%的人才，则提供普遍化的高端客户服务。同时将辅导员工作为一项重要指标，纳入导师的绩效考核中。同时，罗克韦尔也采取外派、让员工承担更多职责的方式来锻炼年轻员工。“比如我们会派他们去美国、欧洲工作，让他们独立管理一个较大的区域，以便把他们培养成中国区的销售主管。”
“我们会区分对待不同层次的人才，给到他们针对性的培养方案。”孙晓备说，“在这些培训项目中，我们不光教他们如何秉承公司价值观和运用销售技巧去争取客户，更注重如何通过对其技术和咨询的全面掌握和理解去长期服务与赢得客户。”
这种人才培养方式需要人力资源部门付出大量的努力，培训周期也十分漫长。“从一个大学毕业生成长为罗克韦尔认可的销售起码需要7年的时间，并且一定要先做技术然后才能做销售。”
但所谓“慢工出细活”，在销售工程师们奔赴业务一线，为公司带来可观的销售业绩的同时，在人力资源管理上的另外一个收益是保留人才。“从公司历年的员工忠诚度调查中我们发现，培训被员工认为是之所以留在公司的关键指标。”孙晓备进一步解释，“在保留人才的多项指标中，培训发挥了80%的作用。”
培养“上游”
罗克韦尔人才培养之“慢”还体现在其培养体系的向上延展。就在罗克韦尔以“不紧不慢”的稳健姿态，为其中国市场输送大量的优秀人才的同时，在中国各大高校也有越来越多的学子享受到罗克韦尔“宝马似的待遇”。
将人才培养延伸至上游，是很多高科技行业较为青睐的做法。罗克韦尔所采用的方式是与中国的高校共建实验室，为高校师生提供罗克韦尔的最新技术，提高相关课程的教学水平，以此更加贴近中国市场的需求。
“罗克韦尔自动化与中国大学共勉”项目，在罗克韦尔进入中国的第一年就开始运作了。目前，罗克韦尔已与国内29所高校合作，建立了罗克韦尔自动化联合实验室，并捐赠了价值近5000万元的设备，以及576万元的奖学金和奖教金约。
先进的实验室帮助各学校培养出了一大批“既懂理论也懂实践”的高素质自动化人才，这使学生的就业竞争力得到加强。“对于企业来说，罗克韦尔自动化大学项目是宝贵的人才库，节省了大量新人培训的时间和资金。”
虽然在与高校合作的过程中，罗克韦尔并没有明确的“人才定制”要求，但在合作过程中，罗克韦尔已因技术和公司理念在高校学子心中的“先期植入”，提前与他们培养了感情，并使企业招聘从中受益。
管理模糊度
在管理上强调“模糊度”，是罗克韦尔人才培养体制之“慢”的另一个重要特点。在罗克韦尔以其在人才培养上的柔韧性，吸引和保留了大批自动化专业人才的同时，一个现实问题凸显出来，即罗克韦尔需要面对人才结构单一的挑战。“虽然罗克韦尔不是靠人海战术的商业模式取胜的公司，也需要通过培养员工多元化来更好地改善公司的服务质量，并实现业务上的创新。”
高端的品牌、服务和价格决定了其员工需要具备较强的技术背景，因此，在罗克韦尔女性员工和外籍员工两项指标只占到10%.这种情况源于高校教育中自动化行业专业女性比例较小的先天限制，同时从事工业行业的女性也必须在接受技术等条件限制的同时，更需要对家庭与工作做出平衡。
“公司会给女性员工的发展提供平台，比如对于一些特别的职位，我们要求一定要有女性候选人。”孙晓备说，“我们不但要保证女性员工拥有与男性员工平等的竞争舞台，有时还会有些偏好。”
在孙晓备看来，在企业中建立包容性文化是实现人才多样化的重要前提。作为一名人力资源管理者，需要具备足够的领导力，才能在公司推进这种文化。而“包容性强的管理模糊度”就是罗克韦尔培养包容文化的要素之一。
虽然属于技术主导型企业，但罗克韦尔注重通过人性化的管理，体现对员工的尊重，让员工在宽松的环境中实现个人的发展。
“无论在技术方面，还是在管理方面，罗克韦尔一直处于变化之中，如果管理制度缺乏弹性，应对变革的能力就会减弱。”孙晓备说，“而在公司中，总会有不同的声音出现，如果各级领导者，特别是人力资源管理者不具备成熟的领导力将会很吃力。”