向文波把丰厚的利润归因于三一重工年复一年的技术创新和巨额投入。
汗滴从我的额头上流淌下来。
我站在一群身穿制服、头戴头盔的工人中间。7月份的湖南长沙，已经有了酷暑难耐的感觉。
一位工人走过来冲我打招呼。回头一看，一辆物料车停在我们身后。这里是混凝土泵车总装线，一共有12个工位，每个工位设计的生产节拍为60分钟。生产线上方的液晶显示屏上，显示着每一个工位的生产状态和负责人，一个红色的圆点意味着有人碰到了麻烦。再往前走，棕榈树、绿植和喷泉出现在眼前。抬头，还能看到天上飘过的白云。如果不是装配线上传来的噪音，你很难在这里找到“重工”的感觉。是的，这里是三一重工位于长沙工业园的18号厂房，也是亚洲最大的数字化厂房。它的生产模式仿效的是丰田的精益制造模式。
与18号厂房相比，三一重工总裁向文波的办公室可以用幽静来形容。为了接受记者的采访，他搭早班飞机从上海回到长沙，桌子上有不少等着他处理的文件。他穿着一件质地普通的白色短袖衬衫，和他10亿美元的身价相去甚远。
“三一这18年的时间从零开始，到中国第一、世界第六，最根本的原因就是创新，就是综合竞争力。”好在向文波对创新这个话题信手拈来。
“从源头上，我们创新的基因和创业者的素质有关系，大家觉得要做别人做不了的事情，才有市场机会和很高的利润。这种理念传承下来就成了三一基本的经营理念。”向文波所说的别人做不了的事情，就是替代进口产品。当时，占据中国市场的主要是德国和日本的产品，他们的设备排量和出口压力比较小，不能适应中国大体量建筑物和摩天高楼的需要。“行业特点和客户需要，把三一逼上了一条必须靠创新去寻求发展机会的道路。”向文波说。
多年前，湖南省公安厅的一个工程项目上，施工方要把混凝土打到一百多米高的地方，三一重工的混凝土泵机因为压力小，连续换了6台，怎么也打不上去。向文波说：“我们的人都不敢去工地了。因为用户很气愤。”混凝土打不上去，工地基本上处于瘫痪状态。“几百号人根本无事可干”。
对施工企业来讲，每迟一天交付，意味着高额罚款。这件事最终逼着三一去研制更高压力的混凝土拖泵。“技术创新高于一切，至少在我们这个行业是这样的。”向文波说：“你不能拿出有竞争力的产品，那不是多与少的问题，是生与死的问题。”
在20世纪80年代，靠模仿甚至抄袭进口产品占领市场，大有人在，但是，三一重工的做法完全不同。三一重工的第一代产品、也是现在的核心产品混凝土拖泵，就是最好的例子。
混凝土拖泵的核心元件是集流阀组。1995年，三一重工董事长梁稳根请来液压专家易小刚，后者在三一当时唯一的一台计算机上开展技术攻坚。在研究日本石川岛株式会社的集流阀组的时候，易小刚发现所有的液压元件全是专用产品，只有石川岛自己能生产。易小刚坚决地说：“必须抛弃它，忘记它，从零开始设计这个集流阀组。”易小刚现在是三一重工的执行总裁。
一个月之后，一个工作原理与石川岛的产品完全不同的集流阀组设计出来了。1995年底，型号为60A的三一混凝土拖泵调试下线。当时，一台60A的售价在50万元左右，三一可从中获取50%的毛利。1998年，三一重工凭借拖泵产品年收入超过2亿元，打破了由德国普茨迈斯特占主导地位的局面。今年4月份，三一重工以3.24亿欧元完成了对普茨迈斯特的收购。
旋挖钻机是专打土层的桩工机械，即便国际顶尖的旋挖钻机也不敢涉足硬岩层，因为钻杆无法承受硬岩层所带来的冲击力。但是三一重工北京桩机的研发人员却意识到，在地质复杂、山区分布面积较广的中国，如果旋挖钻机不能打岩石，桩基础施工将受到极大限制。在两年多的时间里，三一采用与众不同的技术方案，将旋挖钻机的施工范围从土层、沙层逐步扩大到地质较硬的泥岩层、花岗岩层、砂岩层和灰岩层，最终将钻杆打进了硬岩层。“你要做得比别人好，就必须有你自己的卖点，除了创新，没有别的办法。除了创新，根本没有别的机会。”向文波说。
在中国市场上，曾经出现过30米以上臂架泵车全部是国外品牌的现象。“臂架长一米，简直比刘翔从13秒跑进12秒还难。”三一重工买来进口钢材、进口焊条，经过反复设计、运算与测试后，37米泵车面世，这是中国首台拥有自主知识产权的长臂架泵车。当时，一套进口臂架的价格是130万元，而三一每套的成本仅为30万元。“创新有风险，但是在我们这个行业，我个人觉得更大的是收益。”在收获利润的同时，三一重工把臂架的长度继续往天空伸展，48米、66米、一直到现在的86米。
“创新很难以利润来衡量。”向文波说：“很难去计算它花了多少钱，也没有一个模板去计算它要经历一个什么样的过程，但是管理创新、组织创新、技术创新，它们加起来就是你的整体竞争力和盈利能力。”三一重工研发投入大概占销售额的5%~7%，而世界一流的工程机械企业也不到4%的水平。
三一重工每个门类的产品，不管是履带起重机、混凝土机械还是桩工机械，都有完整的产品线。收购德国的普茨迈斯特之后，董事长梁稳根也提出要把“大象的产品线拉长”。“就像开便利店，如果你的商店里只有赚钱的东西，客户有可能不到你这里来。工程机械行业也是这个道理。”向文波说：“如果说客户要的东西你都有，那么相对来讲，你就有更多的办法去留住客户。对自己也有好处。”
三一重工“变形金刚”版挖掘机
医院和工程机械一点儿都沾不上边儿，三一重工却想到了将医院对病人的护理机制引进到工程机械领域。工程机械设备“要么是挖泥巴，要么就是破石头”，工况非常恶劣。“世界上再好的产品也经常会出问题。”对客户来说，一旦出现问题，不仅意味着巨大的经济损失还会影响工程质量。比如高速公路的钢构里面需要打混凝土，如果出现停顿，整个钢构就得报废。三一重工的做法是，根据客户的情况，开展一级、二级和特级等分级服务标准，相当于病人的一级、二级和特级护理。用董事长梁稳根的话说：“我们要用偏执的态度，穷尽一切手段，将服务做到无以复加的地步。”
除了像照顾病人一样照顾客户，三一重工还把汽车行业的服务标准引入到工程机械领域，2006年，三一重工设立了第一家6S店，定期为客户提供检查、保养和维护。“客户不可能从遥远的新疆到我们工厂来，你也应该像人一样的经常去检查，不能等身体已经不行了再去治。”目前，三一已在全国建立了14家省级“6S中心”。
在三一重工的员工考核标准里，员工得到一面锦旗或者一封表扬信，都有相应的奖励金额。“我们的售后服务人员，给他发多少奖金不是我们说了算，是客户说了算。”向文波说。
去年，三一集团的销售额已经达到802亿元，其中上市公司三一重工的年营业收入是507亿元。一般来说，如此规模的企业很难保持创业阶段对客户的热情和关注。在三一，却一直坚持一个制度叫“高层督办”。 每周，董事长梁稳根主持全球视频会议，对上一周的服务情况做出评价，三一集团所有事业部及分公司的总经理，以及质量、服务、人事等职能部门负责人都要参加。向文波负责督办的是沈阳地区，“每个月我都要去一趟。”
客户会直接参与三一的产品创新。“他们在一线，每天都使用这个东西，最了解我们的优点和缺点，而且他们知道需要什么东西。”每一次制定产品的开发计划，三一会把操作手、代理商和工程技术人员组成一个团队，对产品和技术进行评估，然后共同制定整改计划。整改完成之后，参加的验收不是三一自己的工程师，而是代理商和客户。“在我们这个行业，很少有人像三一这样做的。”
客户有种种想法，但未必都是可以实现的，未必是可执行的，所以，“一定要经过筛选”。三一的全部产品每一年都有整改计划，而且是不断循环的。做完这个计划，第二年就会提出新的计划。除了整改计划，三一还有里程碑式的研发计划。所谓里程碑式的研发计划，“是非常超前的研发计划，不是小打小闹的，有绝对优势。”每一个事业部都有自己的里程碑式产品计划。三一集团的5.7万余名员工中有7,000多名研发人员，
“创新意味着成本和风险。”向文波说：“国家要更多地鼓励创新。创新成果要给予尊重和保护。如果创新的成果得不到保护，别人可以无偿地使用你的研发成果，那么对创新来讲，就是致命的伤害。”