中小企业信息化是一个热门话题。要做好这篇大文章仍需要综合合力，包括：人们对中小企业信息化内涵的共识；对现阶段我国中小制造企业工业化的定位；政府的扶植与推进；中小企业自身体制与机制的转变；社会化的服务体系的建立。
笔者去年就制造业，特别是装备制造企业的信息化状况深入企业进行考察，参加了江苏吴江市和浙江嘉兴市的项目对接活动，调研了东北三省五市(齐齐哈尔市、哈尔滨市、沈阳市、长春市和大连市)的23家大、中、小型，国企、民营和合资性质的装备制造型企业。通过这些调研，广泛地接触了企业。看到了企业的实际，了解了企业的需求。使笔者颇受教育，也使笔者的一些认识得到了提高和充实。现与大家共同讨论和交流。以期对我国中小企业信息化这个大家所关注的话题多一点思路。由于笔者的考察仅限于装备制造业企业，而且包括各种类型规模的企业并没有刻意在中小企业，因此认识会有一定的局限性。权且算作一叶之彰、一孔之见吧！
工业化尚未成就，信息化不期而至
我国制造业中小企业大致分为两种类型，一种我们称为“上线型”，即该企业处于某一核心企业的供应链上，其产品全部或主要部分是某核心企业的供应商。汽车零部件生产企业是这一类企业的典型代表。另一类我们称之为“散兵游泳型”。这类企业也可能有一小部份产品处于某核心企业的供应链上，但主要是面向市场，自主“揽活”。就企业的基础状况，如，设备、技术、人员、管理等要素，前者明显地好于后者。这是因为一般核心企业对供应链上的企业在企业能力和产品质量上有严格要求，而且有些核心企业还给予设备和技术投资（贷款和培训）。而后者就没有那么幸运了，它们的情况参差不齐，但总体上比前者明显地低。而就这两类企业总体而言无论在设备、技术、人才和管理等方面仍处于相当低的水平。主要表现在：
首先，基础的加工手段还处于手工操作阶段，甚至连单机的自动化都没有实现。这次调研我们要求企业提供“数控化率”这一指标，意即数控设备占全体加工设备的比例。这个指标在我们调研的企业中最低为零（均为中小企业），最高为30%（这是大型知名企业！）。乐观地说，制造业中小企业的数控化率平均不会超过2%-4%。单机的数控化尚且如此，集成的自动化就很难实现了。一般装配线只是简单的流水线，自动装配、自动检测对中小企业只是凤毛麟角了。
其次，我国的制造业中小企业还处于制造实践的较低阶段。世界制造业的发展，从上个世纪的70年代至今可分为4个阶段（见表1）。我国制造业中小企业还处于推式制造和拉式制造（精益制造）的阶段。企业所追求的实际效益是扩大生产能力和降低成本。市场认可的目标是成本和质量。我国制造业中小企业与国外的差距在20年至30年。
以上两点说明了什么？它说明我国制造业中小企业的工业化过程正在进程之中，尚未完成。这一点非常重要，这是我们办事、想问题的最基本的出发点，也是我们最大的国情。
2000年，企业信息化的浪潮铺天盖地而来，面对信息化的新形势，中小企业怎么办？工业化与信息化什么关系？虽然中央明确指出，“实现工业化仍然是我国现代化进程中艰巨的历史任务”、必须“坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的方针，但在实际工作中怎样处理两者的关系，是政府和企业都在探讨的问题。
面对信息化的新形势和广大中小制造企业的实际，应该全面反思和重新定位企业信息化的内涵：它应包括设计的数字化、管理的数字化、制造的自动化和产品的智能化。过去比较时尚的观点是：广义上的管理信息化就是企业信息化；狭义上的企业信息化就是管理信息化。这种企业信息化就是管理信息化的观点，不切合工业化尚待完成中的我国中小制造企业的实际和需求，是难于被理解和接受的。
体制与机制的创新是实现装备制造企业信息化的前提和条件。
我国制造业国企和非国企的比例大约各占50%左右（中小企业民营的比例大于50%），东北三省国企约占70%。在考察中两类企业形成了鲜明的对比。非国企（包括民营、三资、股份制企业—均含国企转制企业）表现出强劲的活力，表现出不等不靠的强烈市场意识。在江浙，参加项目对接的都是民营中小企业，对企业信息化表现出极大的兴趣。在东北凡是己转制的企业（包括管理层收购、被民营收购、搬迁转制），企业面目焕然一新，基本上都有一个IT规划或构想（不一定很在行或到位），共同特点都是由CAD入手，有的应用已有相当的水平（包括三维CAD、CAE和虚拟装配VA）。现仅举三家民营企业为例。第一家是完全由自已创业的民营企业，该企业中已全面实施了ERP，包括主生产计划、能力核算、MRP、采购、车间管理、销售、财务、人事等，现场管理也很到位，已取得了实际感受到的效果。这位民营企业家的“豪言壮语”是：“要搞就一定就搞成功！”，为此敢于投资和招聘人才。实践证明，他确实成功了。第二家，是由集体所有制经管理层持股转制而来的民营企业，在CAD取得较好的应用后，三年前又开始了单项管理，实施了生产计划、库存管理和财务管理，原想一步步地搞下去，后来发现无法集成，现在正在招标准备上一个完整的ERP系统。谈到感受时，这位企业家说，我不后悔。因为我己取得了应用效果，又培养了人。第三家，是由3000元起家，现在年销售额过1亿多万元的民营企业，目前正在招标选型ERP。这位企业家唯一的要求是请政府当好“裁判”，为她把关，以免上当。以上几家民营企业最大的特点是在踏踏实实地做事情，绝无花架子，完全是根据自己企业的需求。相比之下，我们有些企业则是等（项目）、靠（政府）、要（资金），最终是要到了项目、拿到了资金，事情也就不了了之。这里面根本的问题在体制和机制，不革新体制，不转换机制，企业没有活力和动力，企业信息化不但不会成功，反而会成为企业新的包袱，效益就更谈不上。这一点在计划经济影响较重和国企比例较高的东北地区尤为关键。
资金人才的辩证逻辑
在谈到中小企业信息化难于推进时，常把资金短缺、人才匮乏作为主要论据。不可否认，在我国现行的工业管理体制和金融体制下，小企业难于拿到项目和贷款。人们的就业观念，小企业也难于吸引人才。中小企业的资金紧张，人才缺乏是客观事实。但这并不是信息化难于推进的唯一理由。由于我国制造业中小企业，工业化还远没有完成，而且从制造实践来看还处于扩大规模，降低成本和提高质量的阶段，因此企业“用钱”的地方很多，特别是广大中小制造企业技术改造的任务十分繁重。为了扩大产能，“吃”掉了企业大批的资金。我们调整企业信息化的概念既是一种理论上的升华又有现实意义。如果说一个企业为了扩大产能需要增添数控装置和自动生产线，应将纳入企业信化的范畴，应享受有关的优惠政策。达到了工业化促进信息的目的。尽管中小企业资金短缺和紧张，一旦信息化的目标进入中小企业家的视线，他会“毫不吝啬”地投入。上面提到的“搞就要搞好”的那位企业家，就是在企业小有规模、市场己经打开、订单迎接不暇情况下，压缩生产周期、保证个性化产品的交货期成为主要矛盾时，决心上ERP的。而在此时，他却有“充足的”资金了。人才没有可以高薪聘用。这反映出一个老生常谈的道理：关键看企业有没有真正的需求。有需求，就有资金和人才；没有需求就没有资金和人才。这和生活中常见的逻辑是一致的：为节省1元钱考虑是否坐公交车的人，在他有病时却打的去医院，你说他是贫困还是富有？