文/苏醒
能源涨价正在蚕食企业仅有的一点点利润，政府不断威胁将对超额排放进行惩罚性收费，污染招致环保主义者的抗议，消费者和投资人纷纷打电话来询问报纸上那些糟糕的负面报道是不是真的……对于很多运输公司、发电厂、机械制造商甚至零售企业来说，环保问题是个没有尽头的泥沼，要不断支付代价来换取喘息的时间。
让环保成为零和游戏的一个隐蔽的原因，是那些基础设施和服务所使用的技术尚不能为环境做出改变。比起减少照明或调高空调，基础科技为环境做出改变更加艰难，改变它们需要经历更漫长的等待，承受更高的风险。
GE公司是化石燃料时代最重要的发明者，电灯、电力机车、喷气式飞机引擎、核电站等无数划时代的技术创新都诞生于此。因此，当2005年5月9号，GE公司CEO杰夫·伊梅尔特突然宣布推出一项名为“绿色创想”的新商业战略，以更环保的产品推动公司业绩和环境效益共同增长，在最初的错愕过后，媒体们开始忙着盘算通过它庞大的产品阵营减少排放的温室气体将是怎样一个天文数字。
转身思考
GE的“绿色创想”战略之所以如此出人意料，是因为“全球最大的能源设备巨头”的称号过去带给它的并不只是荣耀。它的产品广泛使用在能源、电力、水资源、运输等基础行业中，在人们享受电力和发动机带来的便利的同时，也为其产生的温室气体感到不安。电力公司、航空公司等主要客户承受着提高能源利用率和减少排放的巨大压力，这些巨大压力也间接传递到GE的身上。
更糟糕的是，GE自己在环境问题方面的历史也不甚光彩。著名的PCBs事件一度在全美媒体上长篇累牍地报道：几十年前，GE在纽约州哈德森河上游的两个工厂使用多氯联苯(PCBs)并排进了哈德森河里，当人们意识到它对人类健康和环境有害后，法律禁止了这种做法，但是如何处理排进河道里的PCBs引发了广泛的争议，美国环境保护署要求GE疏浚河段，从1976年至今，GE已经为此花费了数亿美元，但仍然无法弥补对公司形象造成的损害，以及与环保人士之间的紧张关系。
在这样的背景下，就不难理解人们对GE变绿的惊讶，环保主义者最大的“靶子”之一突然变成了一个战壕里的战友，这样的转变难免会引起猜测：GE是不是为了迎合舆论的风向“漂绿”自己？
心存疑虑的不只有那些在文章里夹枪带棒的评论家，GE内部对于“绿色创想”战略也看法不一。自2001年伊梅尔特上任后，GE对待环保问题的态度逐渐发生了微妙的转变，但即使如此，2004年伊梅尔特提出“绿色创想”的概念时，仍令高层们吃惊不小。更换节能灯泡削减能源成本是一码事，而通过生产绿色产品赚钱就是另外一码事了。
他给高层们布置任务，成立研发、营销、公关等各个小组进行调研，对政府、专家、学者、客户等相关方面的看法进行摸底，确定什么样的目标是可以做到的，具体应该如何做。
摸底的结果并不一派乐观：丰田的混合动力车至今还在争取政府的补贴支持，通用公司的氢燃料车距离真正商用更是遥遥无期，这些大公司的前车之鉴都在警示绿色技术在短期内的商业风险。研发投入如此巨大，能不能赢利？在业务不断增长的情况下，承诺减少排放总量的目标能不能实现？公关部门担忧承诺每年向公众披露相关信息是否可行，是否会再次挑起人们对于GE环保历史问题的争议，弄巧成拙？
这些问号整整在GE内部讨论了一年时间，在重重阻力和疑虑当中，最坚定的支持声音来自伊梅尔特。他意识到，与GE一样，公司的很多客户也在承受同样的舆论压力，对未来环境进一步恶化忧心忡忡。
在未来的若干年里，世界在资源和环境方面将面临全球性的、同时也是客户仅凭自身力量无法解决的棘手问题，人们急于在代价变得不可承受之前找到解决办法。在这个“大”往往被看作是负面因素的时代，GE计划让“大”发挥点正面影响。通过积极地投资海水淡化和过滤技术、清洁能源技术和高效率的发动机等“明天的技术”，满足未来的迫切需求。
他认为变绿不仅是GE所必须承担的责任，同时也是必须抓住的商业机会。
将绿色视为责任会束缚企业的眼界，而将绿色视为商业机会能够带来更广阔的想象空间和创造性。在一项对GE自身的温室气体排放与利用GE产品帮助客户减少的温室气体排放的比较试验中，人们发现，仅风力涡轮发电机一款产品，其装机基地所减少的温室气体排放就几乎相当于GE全球企业的温室气体排放总量。
将梦想变成市场，是GE创始者托马斯·爱迪生的拿手好戏，通过不断“把美好的东西带给人类”，他成为了所在时代最成功的商人。伊梅尔特说服了GE公司上下，绿色创想计划讲述了一个如此熟悉的故事：GE的命运将取决于它是否有能力创造新的技术，从而改变人们的工作和生活方式，创造一个更美好的未来——例如，经济增长完全可以脱离温室气体排放的增长。
这不是伊梅尔特的理想，而是一项将在2010年帮助GE赚到200亿美金的大生意。
可感知的“绿”
伊梅尔特也许是个理想主义者，但绝对是个很务实的理想主义者。这从他亲自宣读的“绿色创想”的四项目标中就能看出：用于研究清洁技术的经费从2005年的7亿美元增加到2010年的15亿美元，到2010年至少岁入绿金200亿美元，减少公司运营中的温室气体排放，增加企业公民行为的透明度。
投入多少，回报多少，何时实现——“绿色创想”确实是个毫不含糊的商业计划。正如伊梅尔特在很多场合不断重复的“green is green”(绿色就是美钞)，绿色技术必须展现自己的商业魅力。
要想让绿色创想成为成功的产品战略，第一步便要将模糊笼统的“绿色”，转变为可量化、易理解，便于进行管理和销售的“产品价值”。
俗话说，企业从不管理没办法测量的东西。因为如果不能量化成数字和指标，就没办法制定目标，进行监测，统计结果，管理者就无处着手。这条原理并不只对管理者有效，有时候顾客也有同样的需要，一款被称为绿色产品的东西到底有多“绿”？或是两款产品谁更“绿”？不是技术专家的人常常很难理解其中的奥妙。要想把绿色产品销售出去，GE必须把产品具有的环境效益，变得像“发电多少千瓦”或是“发动机每分钟多少转”一样一目了然。
通过与一家名为GreenOrder的评估公司合作， GE建立了一套针对绿色畅想的产品认证过程和评分标准。
GE的认证程序首先要求根据两项指标为“绿色创想”产品制定了明确的标准，这两条指标是：
1. 能提高客户的业绩或价值主张；2. 能显著改善客户环境方面的表现，或者是那些能切实帮助实现以上改进的服务。
通过这套指标，企业内部便在对技术进行投资时，有了更具操作性的选择工具。风能发电通常被人们认为是典型的绿色技术，但是1.5兆瓦的风能发电设备却没有得到绿色创想的标签，因为按照评估，只有达到3.5兆瓦以上的风能设备，才能实现良好的经济效果和环保绩效，才能进入绿色创想的门槛。
根据这套标准，GE通过比照竞争企业的产品、原有产品、法定标准和历史业绩等基准数据对每一种产品的环境属性加以分析，就能够对每一种产品的环境效益进行衡量，甚至得出一个评分表。无论是客户、投资人还是产品经理，想了解产品到底蕴含多大的环保价值，一张表格便能表达得一清二楚。
让客户选择谁留下
“如果有一天，投入一块煤就可以生成电、燃料、清洁用水以及其他各种各样的物流，排放的气体甚至比吸入的气体更加清洁，这该有多么奇妙呀。”这是GE全球研究中心能源系统实验室经理Mike Bowman对自己所从事项目的介绍。
这样充满科幻色彩的话语，难免会令人们幻想GE的研究中心里，研究洗衣机的技术人员与穿着白大褂的科学疯子交错往来的图景。但事实上，GE虽然偶尔进行与绿色市场有关的并购，可并没有成立专门的绿色创想研发团队。不仅如此，GE也没有独立的市场、营销或是生产部门，仅由一位全球副总裁罗琳带领手下一个小规模的团队负责整合资源推动绿色创想战略。
当业务发生转变时，旧业务与新业务之间的距离远近，往往是新业务能否成功的关键。与很多开拓绿色市场的公司不同，GE并没有成立专门的部门负责绿色产品，然后设立种种保护性条款，呵护培育绿色业务的成长。GE的做法是，从创意、研发、投资评估、生产直到销售，绿色的新产品必须跟其他所有产品一样，面对同样的重重关卡，凭借自身的竞争力争取面市的机会。
杜绝好高骛远的绿色技术，确保绿色创想战略保持商业本质的最主要一环，就是让顾客和市场决定，什么是应该留在绿色创想里面的产品。
其实，绿色创想产品的很多创意，都来自客户直接表达的需求。GE定期会邀请各个行业的客户高管，讨论未来面对的种种挑战和困惑。这些必须时刻对未来高瞻远瞩的企业高管，频繁提到环境问题带来的压力，这些都将成为GE提供绿色产品的灵感来源。
GE新近推出的一款非常畅销的飞机发动机GEnx，创意就来自航空公司老板的忧虑。除了燃油价格不断上涨，温室气体排放的限制也越来越严格，欧洲很多机场开始控制飞机的排放量，超出额度将要收取排放费。航空公司提出需要更加环保和省油的飞机发动机，并愿意为此支付稍高的价格。
GEnx喷气式发动机采用新的双环形预混燃烧室技术，减少了15%的油耗，氮氧化物的排放也减少了57%，排放值比将于2008年出台的喷气发动机国际排放新标准还低约50%。
GE对销售部门也不设定绿色创想产品的销售指标，因此要获得销售部门的鼎力推荐，GEnx必须跟所有传统产品同台竞争，由客户用钱包投票。
虽然这款发动机的价格更贵，但是仅节省燃油一项，便已绰绰有余，航空公司可以在体现社会责任的同时，商业利益上也很合算。目前，这款发动机预计的销售已经达到120亿美元。
虽然仅仅三年时间，但是绿色创想的产品已经实现了三倍于公司平均增长速度的快速增长。2007年5月，GE宣布2006年来自节能、环保的产品和服务的收入已经突破了120亿美元，比之2005年的收入承诺已经提前一步。得到“绿色创想”认证的产品也达到了30种，分布于可再生能源、运输、水处理等关键领域，它的海水淡化平台每天可处理1.5亿人每天所需各种用途的水，风力涡轮机每年提供的电力相当于1200万个中国家庭的年耗电量。
伊梅尔特这样评价绿色创想战略：“它是我在GE25年所经历的前所未有的营销战略。”