信息技术全面融入管理，油田经营管理水平显著提高
胜利油田“九五”以来就着手建立了较为完善的专业管理信息系统，全面覆盖了油田经营管理各项业务，促使信息把握更加及时，管理效率显著提高。近几年油田主要致力于系统间的联动，随着ERP系统的上线，信息系统由过去的“单线应用”转变为“集成应用”，原有的管理模式发生了重大变革，建立了新的管理程序，用标准、优化的流程解决了制度落实过程中存在的不足。
作为国内应用ERP系统规模最大的一家企业，2005年胜利油田ERP系统(企业资源计划)正式上线运行，首批实施了财务管理、成本控制等七个模块。胜利油田按照“替代与集成”的原则，对已上线模块具备功能的，取代了原有应用系统，对目前功能不具备的，通过接口将已有应用系统与ERP系统进行了对接。在项目运行过程中，胜利油田克服了原有系统覆盖面广、应用层次深、接口复杂等困难，取得了系统转入单轨运行周期短，各项应用一次成功率高的突出效果。油田共开发接口32个，清理描述了285个现有业务流程，设计完成了303个未来业务流程，组织对3504人进行应用培训。截至目前，系统已生成财务凭证24.5万张、管理会计凭证22.1万张，创建采购订单6948张、销售订单7923张，完成物资采购合同金额27.96亿元，销售原油695万吨、天然气9033万立方米，实现销售收入189.6亿元，累计开工项目330余项，预算数72亿元，网络下达31亿元。同时，结合ERP数据仓库模块的开发应用，油田领导信息查询系统与ERP系统同步上线，信息开发逐步深入。ERP系统实现了企业
物流、资金流和信息流的“三流合一”，油田管理业务规范透明、核算更加细化、决策中心上移。企业会计由核算型向监督、管理、控制型的转变，成本核算细化到了四级，成本信息实现了动态、通透查询，财务管理由过去的两级核算、多个账套变为一套账、一级核算。物资供应管理做到了物资消耗点的跟踪、分析，由过去的两级设库、两级采购、计划定价变为一级库存、分区配送、月末加权计价，实现了物资在线提报、在线审批、网上采购，杜绝了网外采购，实现了阳光采购，减少了库存规模，缩短了资金流转周期。项目管理严格按照股份公司计划运行，杜绝了无计划现象，建立了标准流程，实行全过程线上刚性管理和控制，超计划投资部分财务将不予过账。销售管理通过订单管理、库存管理和销货进存管理，使销售流程实现了标准化，并与财务管理实现了联动。
为了构建油田各项管理业务全面联动，形成统一管理、统一控制、统一决策的“大管理”格局，结合集团公司全面实施内控制度的需要，胜利油田建设了生产经营监督系统。在逐步实现有限公司各项管理业务与ERP系统实现对接的同时，将ERP系统线下业务进行整合、联动。系统对油田32个部门的74项业务流程进行了分析、优化，设计了45项标准业务流程。系统运行上线以来，各部门协作处理任务2.49万项，加强了管理协同，实现了347类生产经营信息的授权共享，建立起了有效的监控和制衡机制，部门间业务顺畅流转和联动，提高了工作效率。以合同审批业务为例，传统的工作模式下，需要几天才能完成，现在通过网上协同工作，只需几分钟即可完成。针对油田与二级单位业务联动的需要，目前正在组织生产经营监督系统向二级单位的延伸，从而逐步实现油田经营管理业务横向与纵向的全面整合。系统还建立了客户、供应商信用信息，实现了客户、供应商的基本情况与油田的交易信息的统一管理和共享，并对客户、供应商进行考核评价及往来账款的清算工作，有效规避经营风险。