“希望”的名字家喻户晓，这个来自“天府之国”的中国最大民营企业创造了太多奇迹。
中国经济界，陈斌的名字也几乎无人不知。这位年仅44岁、拥有经济学博士头衔、荣获“2003年中国大陆十大创业新锐人物”、“2004年度自动化领域新闻人物”、“2004年度中国百名经济杰出人物”的希望集团第二代新锐领导，仅仅用了不到三年时间，就使旗下的“森兰变频器”做到国产领袖品牌。也同样创造了奇迹。
2003年10月，在本刊主办、成都希望森兰变频器制造有限公司（以下简称“森兰”）承办的“第二届变频器行业企业家论坛”上，记者曾“远距离接触”过陈斌。给人的印象是有点“威严”，有点“距离”。
2005年4月14日，“森兰变频2005节能中国、伙伴天下大型技术交流活动”在泉州盛大开幕，陈斌总裁亲临指挥，终于使记者有了一个与其面对面交流的机会。我们的话题从希望集团到森兰变频，从多元化到专业化，从技术到品牌，从市场到管理，两个小时的采访打破了记者专访时间纪录。记者见到了一个真实的陈斌：一个平易又不失威严，直率又不失严谨，能用最简单的语言讲清楚很复杂问题的大陆希望集团总裁、成都希望森兰变频器制造有限公司总经理陈斌博士。
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[B]多元希望 科技森兰[/B]
希望集团于1995年引入现代企业制度，明晰产权，组建大陆希望、东方希望、华西希望和新希望四大二级集团，实行多元化经营。大陆希望是其中的高科技板块，主要做变频器、空调、能源化工、高星级酒店、工程总承包等。成都希望森兰变频器制造有限公司就是希望集团为调整产业结构、进军高科技领域而斥巨资组建，并由希望集团董事局主席刘永言先生亲自主持的一家集变频技术的研发及系列产品的设计、开发、制造和销售为一体的高科技企业。
陈总说，大陆希望虽然涉及很广，但在多元化的每一元里，均是高度专业化。尤其是森兰变频器，更是如此。其实，希望集团董事局主席、大陆希望集团董事长刘永言先生本身就是技术专家，拥有近百项专利、专有技术，仅变频器方面就有二三十项。
变频器属于高科技。其实希望集团最早就是做高科技的。陈总表示，二十多年前，刘永言先生开始进行软件开发，并用卖软件的10万元为希望集团掘回了第一桶金。如今只是又回归高科技。
由于始终坚持“科技立业”的理念，森兰变频器几年来屡获殊荣：1997年在第四届中国科技博览会上获同行业唯一金奖；1998年被列入了国家火炬计划项目；1999年在中国专利技术博览会上获得金奖；2000年被列入国家级重点新产品项目；2001年入选国家高新技术产业化推进项目和四川省“一号工程”高新技术重点实施项目；2002年通过了CE认证，并跃升为国产变频器第一品牌，森兰变频器公司也被评为国家级重点高新技术企业；2003年荣获国家科技部“优秀火炬计划项目”十五周年奖。公司董事长刘永言先生因为在变频行业的突出贡献而获得了有着全球华人诺贝尔奖的香港“2003年度蒋震杰出企业领袖奖”，公司总经理陈斌被评为“2003年度中国大陆十大创业新锐”、 “2004年度自动化领域新闻人物”、“2004年度中国百名经济杰出人物”……
而且经过几年的高速发展，森兰现拥有2万平方米现代化生产厂房，500多人的高素质的专业队伍和遍布全国32个省、自治区和直辖市的强力营销、服务网络；公司的销售额、市场占有率等连年翻番；目前，二期扩建工程已经完成，成为国内首屈一指的变频技术研发中心和变频器及其系列产品的生产基地。
[B]技术为本 品牌为王[/B]
如何在短短几年内创出了享有“中国变频技术专家”之美称的民族领袖品牌？
陈总归纳为两大点：技术为本；品牌为王。
对高科技企业而言，技术就是核心竞争力，是根本，是基础。陈总说，2003年，国内曾出现了１００多家变频器厂，形成了变频器生产的高峰期。但绝大多数以失败告终。最主要的原因还是技术问题。这些厂家靠引进国外生产线为主，引进的又是非核心技术，往往还在引入之初就已经落后了。因此，希望森兰在进入变频器行业时汲取了这些失败教训，避开对国外技术机械仿制、引进的大道，走上了一条将学习、借鉴、创新融为一体的艰辛蹊径。刘永言教授再次挂帅亲征，在希望电子研究所雄厚的技术研发基础上，以研发中心为根据地，以所拥有的几十项专有专利技术为武器，并不惜重金在全国招收技术精英，建造希望森兰的兵工厂，在学习、借鉴、创新的战略指引下为森兰变频器杀出了一条生路。
经过数年研发，森兰变频器终于逐步建立了自主知识产权体系，拥有包括拟超导技术在内的近百项专利、专有技术，成功抢占了国内变频技术的制高点。同时，森兰还一直积极探索经济全球化大潮中校企合作新模式和整合校企资源的最佳途径。“２００２年，公司连续实施几个重大举措，先后与电子科技大学和浙江大学等著名高校展开深度合作。并将一批清华硕、博士组建的科技公司并购，成立北京森兰科技发展公司，从此，森兰在获取电力电子及自动化等国际先进技术及其动态信息方面将更加迅速，我们的科研中心也成功登陆中关村”。
拥有了核心技术和高品质的产品，是渠道为王？还是终端制胜？陈总坦言，这都是过时的观点。仅仅考虑这两方面，是做不大的。“我们要借鉴国外著名企业，做品牌，认真研究市场需求”。“宝马”不用做营销，靠的是品牌。森兰之所以成功，是因为从一开始就实施品牌战略，将其定位于国产品牌的领跑者和国际品牌的追赶者，走出了一条“科技创品牌、质量铸品牌、服务扬品牌”的品牌经营之路。
陈总说，做企业一定要做品牌，企业才能长期发展，才能做百年老店，才能在市场中立于不败之地。 “打个比方，我们森兰变频器比别的品牌价格高10%左右，仍然很受欢迎，就是因为森兰这几年一直做品牌、重技术，重形象、重服务，所以成了客户心中的“中国变频技术专家”，成为客户的首选品牌。”
品牌有四大要素：知名度、美誉度、忠诚度、依赖度。如今森兰变频器已经有了一定的知名度和美誉度，那如何提升忠诚度、依赖度呢？陈总认为主要靠服务，森兰有一个口号：“森兰就是服务”。森兰要通过精细化服务让客户信任和忠诚。森兰的服务网络称为“双网重叠”，一个是营销网络，一个是技术支持网络，这是别的竞争对手短期内做不到的。陈总说，“24小时响应，看似简单，其实很难。但森兰敢将其写进合同。”
而且在森兰，几乎很少缺货，可以及时满足客户的需要。这需要强大的资金实力。因为元器件、零件、半成品、成品、应收账款等5大项要占用大量的资金，而且森兰总是能保持动态库存3000台，如此强大的库存准备也是其它厂家无法达到的。
森兰的服务绝不仅仅围绕销售做文章。服务被森兰注入了新的理念，上升到一种“大服务”的境界。像变频器这样使用广泛的工业用品，森兰甚至能在保证产品性能的同时，为客户量身定做产品，真正满足客户的个性化需求！
品牌需要沉淀，更需要投入。森兰正是通过许多细致入微的工作累积了一个强大的品牌。陈总打了个比方：“和你们的《变频器世界》一样，虽然广告价格比同类媒体高，但森兰坚持每年投放不少广告。就是因为你们为打造这个品牌而投入了很多，就是贵一点我们也认为值。我们要打价值战，而不要打价格战。”
“国外品牌对森兰的价值链很感兴趣，因为森兰的价值链确实很强大”。陈总显然为此很自豪。
[B]节能中国 伙伴天下[/B]
陈总说，中国经济增长是以浪费巨大能耗为代价的，能耗相当于发达国家的3倍，甚至远远高于印度等发展中国家。同时石油价格持续上涨，我们怎么应对“石油危机”？中国的资源不是丰富，而是相对匮乏。煤炭资源是有限的，水电也是有限的。而且建立电站需要巨大的投资，还有危险（尤其是核电）。并且随着我国经济的更快速增长，能源需求大幅增加，特别是用电紧张进一步加剧，全国出现“电荒”，拉闸限电经常发生，很多企业无法正常运转。2005年的形势更为严峻。因此，市场呼吁有节能功能的技术和产品推出。而变频技术被认为是最有效的节能方式之一，节能效果达到30%—70%，使用变频器不仅能达到科学用能、节能降耗的目的，而且能够提高自动化水平，改善工艺。“去年我们去江苏推广变频器，当地政府出面帮我们推。按道理，政府是不能为企业推广产品的。但因为太需要节能，所以政府有义务推广。”陈总认为，政府已意识到节能的重要性，并进一步采取了许多措施。中国经济要持续发展，节能势在必行。
但目前国产变频器基本上都集中在中低端，虽然竞争激烈，不过仍停留在价格竞争的阶段。陈总说，森兰有许多牌，也可以打价格牌，但不愿意打，因为这对民族变频器产业发展很不利。所以，森兰致力于高端变频器的研制。2004年，森兰SB80的诞生标志着国产变频器品牌有了与国际品牌一争高下的真正实力。
森兰SB80系列工程型变频器是国内品牌首次推出的工程型矢量控制变频器，其整体功能设计和性能指标达到业界先进水平。最近刚被国家科技部、财政部列入国家创新基金项目。陈总认为SB80的推出有两个意义：一是打破了国内变频器高端市场被国外品牌垄断的局面；二是拉开了与一般国产变频器品牌的距离。在SB80推出以前，森兰的产品与其它知名国产品牌“半斤八两”。那时森兰制胜的法宝是：品质、成本、规模。如今，森兰依靠SB80在竞争中已占先机。“不过，我很希望有更多国产品牌发展高端产品，这样才能共同与国外品牌真正抗衡。”显然，陈总并不仅仅考虑的是森兰本身，而且还有整个变频器行业的发展。
本次举办“节能中国，伙伴天下”活动，主要是把高端产品介绍给当地的用户。陈总表示，SB80性价比有相当的竞争力。“泉州的一个代理商以前一直做日本品牌，在接触了SB80之后，很快改做森兰的代理”。陈总说，福建市场以前不是森兰的重要市场，从前年开始，在整个营销大网覆盖下成立闽赣片区销售公司，着力这块市场。这个市场并不大，但很有特点。比如陶瓷等行业，对变频器需求量很大，而且是高端的。因此，第一台SB80就是在福建使用的。本次SB50灵巧型变频器也是从福建市场开始推广，争取在最短的时间内推向全国。
“森兰要走向世界，需要更多人的努力”，陈总希望更多的合作伙伴共同来推广森兰变频器。有森兰的品牌保证，有希望的强大后盾，他说“大家肯定是共赢”。今年，森兰变频“节能中国，伙伴天下”大型推广活动还要举办多场，主要针对二级工业城市。陈总表示，这是森兰为各地企业界朋友送技术，送产品，送服务、交朋友。
[B]实业报国 永创第一[/B]
有一种理论将企业管理分为三个阶段：第一阶段是“人治”；第二阶段是“法治”；第三阶段也是更高的境界：企业文化管理。陈总认为，这只是按管理阶段对企业管理的一种分法，不过，体现了企业文化对于企业管理的重要作用。
作为经济学博士，高级经济师，陈总对企业文化有着深刻的见解：企业文化是一个企业核心价值观的集中体现，是企业凝聚力辐射出来的巨大磁场，是现代经济竞争的最高形势。森兰文化，体现在“实业报国，永创第一”的企业精神，体现在“三个统一”的价值体系，体现在“三看三不看”的用人标准。
“实业报国，永创第一”是森兰价值观的核心。“报国”与“第一”则是其核心的核心，是森兰巨鹰的垂天双翼。而价值观则具体体现在企业的制度、标准和行为规范上。也就是企业倡导什么，反对什么。比如说，森兰要做一个“诚信、有责任感的企业”，森兰是这么说的，也是这么做的。森兰要打造世界级品牌，必须讲诚信。“诚信是有回报的，而且回报丰厚”。此外，森兰要追求“第一”，而不是“一流”。“第一”和“一流”有本质的区别。“前者有明确的标准，而后者则是模糊概念。第一只有一个，而一流可以很多”。
陈总认为，个人与公司只有共同发展，才能“双赢”。这在森兰体现在“三个统一”的价值体系：个人目标与公司目标统一，个人成功与公司业绩统一，个人利益与公司利益统一。
森兰的用人标准是“三看三不看”：不看学历、资历、年龄，只看品德、能力、业绩。陈总说，在森兰，最年轻的总经理只有26岁。
作为管理专家，陈总对于企业管理也有独到的见解。他认为有两点很重要：一是从小事做起，“把小问题当作大问题去对待，就不会发生大问题”；另一个是执行力：企业管理不好，主要是执行力的问题。执行力不好，那是因为“标准”问题。一定要做到“量化管理”，而且建立有效的监督体制。希望森兰为此成立了监察部，专门监察执行力问题。陈总说，把平凡的事情一丝不苟地坚持下来，也就创造了卓越！希望森兰就是这样从一点一滴入手，将平凡提升为卓越。
对于国内变频器市场的发展趋势，陈总总结了三点：国产品牌持续上升，而且快于国外品牌；新品牌要崭露头角很难；国外品牌也是在有一定影响力的品牌之间的竞争。
2005年，森兰将借SB80的“神力”腾飞。其实，森兰还有更高远的追求。要让中国的变频器扬威世界，需要森兰这样的民族领袖品牌的加力，更需要良好发展环境的支撑。但我们永远充满希望，迎接更美好的明天。
陈斌，希望集团董事局主席助理、大陆希望集团总裁、成都希望森兰变频器制造有限公司总经理。
陈斌毕业于四川外国语学院日语系、四川大学对外经济贸易系、西南财经大学经济系，文学学士，经济学硕士、博士学位，高级经济师，四川大学、西南财大兼职教授、西南财大MBA教育中心高级顾问，民盟四川省委经济委员会副主任，国际商会四川青年企业家商会副会长，四川省经济学会副会长，四川省营销师协会名誉会长。
陈斌精通英、日两门语言，熟悉外经贸法律、法规及国际贸易惯例，擅长宏观运筹策划，精通现代企业管理。被评为“2003年中国大陆十大创业新锐”、“2004年度自动化领域新闻人物”、“2004年度中国百名经济杰出人物”。
－－-摘自《变频器世界》
[color=#999999]新闻链接[/color]：[URL=http://www.ca800.com/News/Html/20056/22578.asp]森兰变频 节能中国[/URL]
