罗克韦尔现金流：谨慎收购与专业拆分的润滑剂
世界500强韬略
Rockwell Automation（罗克韦尔自动化）
2002年财富500强排名第409位中国市场：“引擎”还是“化油器”
春风得意马蹄疾，用这句话来形容夏明伟（Scott Summerville）十分贴切。
2003年6月，夏卸任罗克韦尔自动化公司中国区总裁，被正式任命为亚太区总裁。
由中国起步走向亚太，夏明伟划出了一条令人鼓舞的事业轨迹。对个人而言，这仅仅是他职业生涯的一次新的历程；对中国市场来说，这则是来自罗克韦尔自动化总部的肯定和更大的期待。
7月末，记者约到了他的专访。等待20分钟后，夏明伟出现了。顿时，安静的会议室一下子变得充满笑声。
夏明伟的开场白就说明了这点。他直接将这次任命解释为：总部充分认识到了中国在亚太地区经济引擎的作用，所以需要了解中国市场的人来把握亚太市场。这个聪明圆滑的美国人一席话，让在场的中国人非常受用。
不过细究“引擎”的含义，受用之后让人怅然若失。2002年，罗克韦尔花巨资收购三星电子公司的控制器部门，打造成庞大生产基地的同时笼络住了大客户。而夏明伟在中国工作三年中，除了建立一些“小型”组装生产基地之外，并没有庞大的投资或收购行为，其原因是“收购标准十分严格”。
夏明伟曾经对国内媒体说出过自己的真实想法：中国将成为世界制造中心之一，那些在中国生产，面向世界市场的全球大客户是罗克韦尔非常重视的领域。例如三星、杜邦等等。
显然，罗克韦尔自动化将目光聚焦在蜂拥中国的国际公司身上。中国将成为“世界工厂”，但，暂时还不是罗克韦尔的工厂。
本报记者 范君
北京报道
竞争：总体拥有成本
《21世纪》：你曾经提到在任职的三年里，罗克韦尔中国取得了“巨大成绩”，有具体的数字来证明吗？比如中国业务在全球的比重或增长速度。
夏明伟（（ScottSummerville，罗克韦尔自动化公司亚太区总裁）：对任何一个全球工业自动化公司来说，中国目前的市场份额在全球的比重都不会太大，毕竟世界太大了。不过要看到中国三年来一直都在呈上升趋势，业务发展速度达到14％－15％。
与三年前相比，中国业务在罗克韦尔全球业务中所占比重翻了一倍。
《21世纪》：我们了解到在中国市场上还有很多实力强劲的自动化控制公司，包括西门子、ABB等竞争对手，罗克韦尔如何界定自己的竞争优势？
夏明伟：最大的区别在于，我们不采取低价策略，而是为客户提供最低的“总体拥有成本”。
曾经有一家大客户（不方便透露它的名字），需要更换生产线上的自动化控制部分，工程要求在更新电气控制部分的同时保留原有机械部分。很多自动化厂商加入了竞争，提出用18－20天来完成。这项工程的确很复杂，要把机器全部停工、拆除并重新装配控制部件、布线、更新软件和编程。
而我们的方案是在3天半内完成全部工作，而且事实上也做到了。虽然罗克韦尔项目费用比别人高，但是为客户节省了时间和由于停工造成的经济损失。所以我们为客户提供了“最低的总体拥有成本”。
另外，我们具备很好的集成架构和通信技术。昨天，一位客户选择了罗克韦尔，因为我们有行业内最好的网络技术，通过完全透明的集成架构网络，领导人不出办公室就能了解到车间现场每一台机器上运转的数据。这是技术优势。
《21世纪》：但据我所知，罗克韦尔目前在中国的市场份额还落后于西门子等公司，罗克韦尔将采取什么样的竞争策略来扩大自己的市场份额？
夏明伟：大家对市场份额的划分定义不同，各个厂商的经营范围有重合也有互补，所以很难具体说谁占据了多少市场份额。我们的某些产品在中国市场绝对拔得头筹，但有些也许排不上号。不过总体上我们仍是一个重要厂商。
也许罗克韦尔不是第一第二。我们的目标本就不是成为市场第一，而是成为客户眼中最有价值的公司。如果十个客户中有七个评价罗克韦尔是最有价值的供应商，这就是对我们的最高评价。所谓市场份额第一，是我们成为客户眼中最有价值的供应商的副产品，而非主要目标。
一个成功的企业必须盈利，必须拥有良好的财务状态。我们对罗克韦尔在中国的业务非常满意。
谨慎收购
专业拆分
《21世纪》：你提到了财务状况，这点我们很感兴趣。业界公认罗克韦尔拥有令人羡慕的现金流，而这正是很多大型公司关注的问题，罗克韦尔如何做到了这一点？健康的现金流又能带来什么样的机会？
夏明伟：你的消息很准确。我们的现金流的确很丰厚，让我们有能力进行收购行为。
现金流良好有两个原因，一是由于罗克韦尔的业务模式很好，二是我们有力地控制了成本。举例来说，罗克韦尔全球公司曾制订并实施了一项瘦身计划，主题就是如何降低浪费。公司整体生产力很高，通过内部降低生产浪费从而降低了整体运营成本。
另外，罗克韦尔在全球各地做采购工作，包括在中国采购大量元部件。在这些国家，我们用低于美国本土的成本来买到质量相同的原材料，进一步降低成本。
事实上，如果两家公司规模相当、盈利状况相当，现金流状况好的公司管理状况一定优于不好的那个。为什么呢？因为收钱能力好，表示他可以更地降低成，回收更多的钱。
《21世纪》：罗克韦尔似乎很善于收购之道。罗克韦尔最重要的百年品牌之一——艾伦·布拉德利——就是以16.51亿美元收购来的。去年，罗克韦尔还收购了韩国三星电子的控制器分部，作为协议的一部分，三星将首选罗克韦尔三星自动化公司生产的产品，用于三星电子的整个生产操作过程。罗克韦尔既达到扩张目的同时又争取了客户可谓一举多得？
夏明伟：我们收购三星后成立了“罗克韦尔三星自动化公司”，其实主要目的是寻找亚太地区的大规模的生产基地。因为这次收购，三星也成为了我们的大客户，一举两得。
如果罗克韦尔希望确立自己在业内的领导地位，就必须多方面建立合作伙伴的关系，利用合作伙伴的资源，我们把这叫做关系资本。希望以后的收购能够使我们的关系资本升值。
《21世纪》：既然罗克韦尔如此重视中国市场，为什么至今还没有在中国展开大规模的收购行动？罗克韦尔对收购有什么样的标准和要求呢？
夏明伟：罗克韦尔的本土化研发工作做得很好，接下来我们希望在本土化生产上有所突破。事实上，我们在中国有很多生产方面的合作伙伴，另外我们也建立了一些小型的生产基地，主要从事组装方面的工作。
我们一直在全球寻找收购机会，不管是欧洲、韩国还是中国。只不过我们对收购的企业有很高的挑选标准。最关键是希望它应该是以价值为基础。好的收购行为应该是1＋1＝3，收购后双方获取的价值应该比两个公司分别运营要高得多的，这样我们才会考虑收购。
《21世纪》：罗克韦尔让我们印象深刻的除了收购还有拆分。罗克韦尔未拆分前年营业额达到150亿美金，位列世界500强行列，像一艘航空母舰般醒目。但是为什么要放弃这个地位拆分成专业公司？
夏明伟：拆分之后，罗克韦尔仍然位列财富500强行列中。拆分的原因是我们希望成为比较集中的公司。以前罗克韦尔是一个囊括电子、通讯、军事等业务的大型集团公司，各个业务之间的相关性比较差，如果每个部门能够独立运行的话，则盈利能力更强，也更加好管理。
1999年，罗克韦尔半导体公司拆分出来，变成了现在的科胜讯，成为了独立的上市公司。虽然我们的营业额下降了，但是流动资金多了，负债率下降了。而且一旦拆分后，将给我们的股东创造更多的价值。股东的利益决定了我们的分离以及和业务相关的收购行为。
从中国到亚太
《21世纪》：接下来的问题与你本人有关。你在中国香港和内地分别工作了三年，而后由中国走向亚太。罗克韦尔全球总裁对你的评价是“十分熟悉客户以及在区域内不同国家的文化”。作为美国管理者，您如何迅速了解亚太区的商业文化？在你眼中，这种文化有什么特征？
夏明伟：很简单，多和人打交道就能了解当地的文化，这就是我们的方式。
亚太区各个国家文化差异非常大，同时各地的文化差异性并存。当然也有很多共同点，例如亚太地区的人不是非常直接，比较含蓄。所以我和他们交流的时候更要有耐心，出现问题时可能开会时间更长，解决问题的过程会更长。
这和美国的文化完全不同，美国人非常直接，谈话时马上切入主题谈如何解决问题。当然，文化不存在优劣，仅仅存在差异而已。我所做的就是采取不同的方式来对待。
《21世纪》：我采访过一些跨国公司的管理者，他们绝大多数对中国市场充满信心，像你一样认为未来不可限量等等。凭你对亚太商业文化的了解，中国市场还存在哪些问题，或存在什么样的风险？
夏明伟：中国市场有一个负面因素，那就是人情关系在企业决策过程中起到的作用太大了。不是说讲关系不好，它确实在全球商业中存在，即使我在美国做生意也要凭关系。但是企业在做重大投资时，不应该仅仅基于人情关系，而应该看到这个投资决策是否能给公司带来价值，带来效益。中国有些公司在作重大投资决策时只是看跟哪家公司关系好来决定。
我认为关系的重要性应该体现在给正确的人提供机会，让这些人带来真正的价值。现在中国加入WTO，企业也加入了全球竞争的舞台，所以应该更快摆脱依靠人情关系来做生意的现状。
在中国知识产权保护也是一个风险；还有虽然《劳动法》很完善，但是如果能切实实施，将给企业带来更多好处。
《21世纪》：您升任亚太区总裁后，中国会不会成为您的战略重点？中国有句俗话，新官上任三把火，您是否会推出重大的新举措？
夏明伟：我任职调整的本身就是中国市场受重视的体现。总部充分认识到了中国在亚太地区经济引擎的作用。所以需要了解中国市场的人来把握亚太市场。
我上任后策略不会有很大的调整。因为我们以前发展的方向正确，打下的基础很好。我的工作将在原有基础上加强努力，强化发展的方向和势头。
摘自：21世纪经济报道