中国制造业信息化进步很快，各地的热情也在空前高涨，但在效益与产出方面，结果并不理想，除CAD和财务软件等单元产品因涉及到的因素简单而效果明显外，中国制造业信息化整个体系的发展速度并不象所造的声势那么令人乐观，政府、软件商、企业、咨询和监理五大因素牵引中国制造业信息化前行的看起来脚步并不轻松，这其中蕴涵着致命的几大问题。任何一块“短木板”的存在，都是制造业信息化制约因素。
一、软件商：迷失在混沌的生态链，迷茫在概念中
同当年沐浴在CAD政策春风里一样，中国的制造业软件商又一次赶上了中国信息化的大好时光。如今，在“信息化带动工业化”的氛围中，只要有过得去的产品，就能打开中国制造业信息化的广阔市场。偏偏国内信息化软件商发展的时间相对很短，他们中间的大多数是高校背景加上政府大力扶持才得以艰难发展至今，尽管有一定的技术实力，但是资源运作能力明显不够，难以在市场上形成自己的竞争优势。
与国外软件商不同，国内软件商并没有出自大型制造业企业的背景，他们对制造业信息化全面的、潜在的需求并不能想得很远，大部分制造业企业在这方面基本上是空白，大部分只能简单谈自己的产品设计、工艺管理等具体功能方面的需求问题，也不能详细描述或者预测将来的需求是什么，因此，国内信息化就只好跟着国外软件商的概念走。PTC提出了基于Web的Windcill，国内软件商就以为基于web的PDM是制造业企业所需。谈到产品协同商务CPC，立刻就有国内软件商宣传自己有CPC产品。谈到产品全生命周期管理PLM，也有国内担心自己在信息化浪潮中掉队了，马上宣传自己有了PLM，其实本质没有什么改变。这些就是国内软件商的底气不足、理念缺乏劣根性方面“欲盖弥彰”的表现。
中国软件商的发展不能根据国外的概念指挥棒转，国内与国外企业环境，两者没有比较的基础。EDS之所以能够提出PLM，是因为它出自福特汽车公司的信息化部门，在概念设计、产品规划、制造、采购、销售、服务、维护等方面积累20多年的历史。中国软件商的生存之道一定不是跟风PLM概念，一是中国制造业软件商不可能在短时间内将自己的软件产品提升到这样一个层面，二是中国的大部分制造业基本上不具备全生命周期管理的条件，大部分企业是设计和销售在外，装配制造在国内，它只涉及产品生命周期中很少的一部分，即使是中国的汽车、航空等大型制造行业，同国外同类企业模式也不一样，不能简单套用。三是中国制造业目前的管理能力、体制问题决定了PLM不可能在短期内被企业用户所接受，大部分企业的基础信息化还没有过关。我们也可以回想CPC是否被国内主流企业所认可，PLM是否被企业所关注。中国的软件商的出路在于深入了解中国制造业企业的特点，大胆向国外的超前概念说“不”，规划并提供具有中国特色的信息化软件产品和服务。
中国的制造业软件商发展不过10年，基本上都很弱小。金蝶公司年初提出的“产品领先”战略，确实让他们反思自己在生态链上的位置，几乎所有的软件商都提供了咨询、产品、实施、服务，得益于目前良好的信息化大环境，销售额确实在增加，但是成本提高更快，利润却不见提高。由于他们在价值链上占据的位置过多，这样显得资源不够或者运作资源的能力不够，一直在艰难生存。中国的制造业软件服务商能否象金蝶一样，把实施、服务等甩给第三方，专注于产品开发呢？在中国市场，整个信息化生态链还处于混沌发展阶段，产品、实施、咨询等都没有成熟，尤其是实施处于最弱的地位，产品开发盲目跟着国外的巨头走，没有形成自己的特色，不能被国内企业界所认可，这是国内软件商的项目实施不能让第三方来完成的重要原因。解开软件商在生态链上的发展定位问题，发展产品是唯一出路，而且在目前，软件商还必须忍受一段时间的阵痛，既要解决产品的长期发展问题，又要解决项目的实施问题。只有产品基本接近标准，整个生态链才可以逐步由混沌走向成熟。
二、企业：不变体制的信息化很难深入
信息化实施过程中，企业是主体已经得到广泛地认同。信息化工程是“一把手”工程，企业领导也认可。但是，一旦信息化工程触及到体制问题，就难以深入下去了。
对制造业企业而言，技术应用、业务流程和战略规划是信息化成功与否不可忽视的三个方面。最初很多企业上信息化项目都关注产品、重视技术应用层面的问题，忽视企业体制方面的问题，认为技术主导一切，最好的产品和系统就可解决自己的问题，最后导致了失败。后来，即使很多企业开始重视业务流程重组，但是没有触及体制方面的变革，没有在战略发展的高度去提出信息化规划，效果也没有实质上提升。
企业信息化的推行是通过大型信息系统的实施来完成的，而大型信息系统体现的是一种先进的管理思想，在企业战略、体制如果不能和这种先进的管理思想相吻合，信息化的实施就会就事论事，不能触及根本。因为信息化归根结底是一种变革，变革就是要摒弃落后的流程，这必然要损害部分人的利益，引起他们对信息化的抵制。不解决利益争斗的问题，信息化难以彻底贯彻。所以企业信息化首先要动上层建筑，改变企业体制，改变了体制，就能确实实行业务流程重组，避免出现实施反复和流程反弹。业务主导的信息化实施工作中将技术看成一种实现业务流程重组，提升效率的手段，而不是以技术应用先入为主，本末倒置。
所以对企业来说，企业信息化，如果没有一把手重视，根本没有可能解决。而且一把手重视还不能局限于技术应用、产品选择、业务流程等方面，还涉及到一把手的方向选择问题：要不要根据市场变化，进行面向业务流程进行创新机制，要不要战略层面进行信息化全方位规划？对企业信息化追根溯源，一直要深入到战略层面有可能可以解决问题。
三、咨询：找方法、建体系者胜
制造业信息化咨询服务真正有点起色是在2002年，由于中国制造业信息化的大发展，企业的信息化需求日益高涨，但又不知从何入手。各地政府部门的生产力促进中心、信息化部门能够解决企业的基本需求咨询问题，但是一谈到信息化的长期规划、实施问题则措手无策。中国的信息化软件商本来一直承担了这样一个角色，而且基本上免费，既然是免费，咨询的结果一定是向自己的产品靠，这样一来，企业就觉得不够塌实。
呼唤信息化咨询服务，呼唤中立的咨询服务成为一种潜在的需求。正是在这种形势下，仅靠咨询服务生存的专业化公司诞生了。中国的咨询服务是一个比较稚嫩的行业，认可度不告。他们的服务对象制造业企业的支付能力本身就不强，因此，这些咨询机构，只是意识到需求的存在，并没有自己的特色，普遍赢利能力不乐观。
在制造业信息化服务领域，能够凭咨询服务活的比较好的企业，一般需要领导团队在制造业软件公司工作过，具有丰富的实施经验，建立自己的咨询体系，有一套方法论。在目前的情况下，条件还是很高的，只有少数的咨询企业，如eworks，已经建立具有特色的咨询服务方法论和体系，在咨询服务具有较强的影响力。
四、监理：标准是法宝
在信息化舞台里的五大角色中，监理是最薄弱的一环。一方面是不成熟的信息化服务市场没有监理存在的空间，有时候是软件服务商自己约束自己，有时候是咨询服务商既做咨询又做监理，大多数地方请一些高校的学院派专家进行宏观监理，更多时候是忘记了项目实施还需要监理。二是前段时间国家没有出台信息化实施监理，工作起来没有章法。最近推出了监理标准，宣传方面力度还需加强。在信息化实施过程中，监理处于一个中立的地位，对项目的进度与质量负责，依照标准进行监控。中国制造业信息化的成熟离不开监理机构。
信息化方面标准贯彻得约深入，越普及，其实施效果就越有希望。
五、政府：是否需要调整资金投放的风向标？
在“信息化带动工业化”的浪潮中，作为宏观指导者，政府的表现一直非常活跃，他们一方面给予部分企业资金支持，促进企业信息化。另一方面，还要鼓励软件商的发展，同样大力给予国家级项目研究方面的资金支持。政府的出发点无疑是好的，也确实见到了一些效果，但是，政府大把投资的效果现在看来边际效益递减了。
一部分企业申报信息化项目，获得到国家资金，草草地通过了验收，少部分资金给软件商，截获了一部分留给企业自己用。显然，他们看中的是国家的项目资金，并不关心信息化的效果。某些软件公司凭借不断获得国家的资助，倒也能在市场中生存下来，至于打市场、培养核心竞争力等等企业的立身之本好象显得并不重要了，正是由于这样，中国的软件商显得生存压力不够，发展不快。
这两种情况都是政府在资金投放方面后产生的新问题，现在是政府改变投资方向的时候了。比如，政府可以出钱为制造业企业领导层洗脑，灌输信息化系列知识，改变他们的观点。也可以培训信息化软件商的管理和市场理论与操作技巧，如果不在这方面投资，企业领导人的资源管理和运营能力不强，投多少钱也难见喜人效果。
企业信息化建设是一项长期的工作，大面积的ERP实施失败让企业信息化建设者顿悟，中国的制造业信息化还需要一种实事求实的态度，真正弄清楚自己在信息化价值链条上的定位，才可以避免重复失败。