“经济上的效益是绝对的。比如，以前集团的资金可以在各个部门都放一点，因此每个部门都有利用资金的空间，而现在集团实施ERP后，通过系统就可以从统一数据中作出决策，资金就可以统一调度而不必每个部门都贮存资金，这样资金可以充分地利用。另外，在拓展业务方面，在没实施三位一体（即业务、仓库物流与财务资金流）前，可能5个公司要派出5个人面对5个医院客户，而统一调配后就可以派出2个人去面对5个医院客户了……”谈起公司走信息化之路后将会带来的变化，作为中国医药（集团）广州公司（以下简称集团广州公司）的副总经理吴志浩先生举了以上的例子。
弯路前行
中国医药集团是全国最大的国有医药集团，其集团广州公司组建于1952年，专门为医疗机构和病患者提供医药产品，成立半个世纪来，发展迅猛。营业收入从1995年的7.5亿发展到2001年的20亿元。目前集团公司下属的公司（部门）有16个，主要有广州南方医药公司（以下简称南方公司）、广东东方新特药公司、广东博爱大众医药公司、广东南方储运公司等。
随着时代的进步，集团广州公司在发展中也不断地整合和变革。为适应信息化时代的需要，广州公司体现出比一般传统行业要为先进的理念，不过谈起公司所走的信息化道路，吴志浩形容为“走了不少弯路，螺旋式发展”。
原来早在80年代，集团广州公司就自主开发过财务软件，并获得了国家科技进步三等奖。但是计算机技术发展迅速，原先自己开发的软件逐渐不适应公司的发展需要。
后来由于内部机制的改革，集团广州公司从原来大统一的科制改成事业部制，分别设立了几家独立运作制的公司。在这过程中。集团数据越来越多，机构也在发展，因此对于16个公司（部门）怎样管理他们的数据，让集团数据形成一个很好的闭环状，充分地调用、采集、分析等成为集团在发展中最为迫切想实现的平台。当时每个公司的应用情况都不一样，正是对这样大而全的管理需求带动了集团广州公司很迫切地想采用统一的系统，这样才能够把公司庞大财务流、业务流、物流等数据统一起来。
1999年，广州公司尝试与一公司合作，期望从进货、储存、销售、核算、售后服务这样一个闭环都能快速整合，带动集团公司业务流走向信息化之路。但是，这个合作近百万的项目由于“对方没有很好地了解我们，我们从思想上也准备不足”等原因，没能完全成功。
意属金蝶
此路受挫，集团广州公司只好另辟它径：计划与合资的软件公司来开发ERP系统。但是ERP系统复杂，如果集团广州公司把每一个部分都独立去完成，这似乎不切实际且开发时间长；有了前车之鉴后，集团广州公司决定选择业界已经很成熟的软件产品，把业务流与财务和仓库物流整合起来，减少中间所走的弯路，而财务又是整个闭环中的核心，这时候，在众多的软件中，集团广州公司选择了金蝶的K/3。
集团广州公司选择了金蝶软件与国药新利公司（其POS前台系统已经应用在集团广州公司）合作来实现集团的信息化。2000年底，经过周密的考察后，集团广州公司与金蝶签下了近70万元的K/3软件大单，将分批实现于各公司。集团广州公司根据计算机应用三年规划和实际情况，确立了循序渐进，开发接口的实施方针。经过前期的调研后，2001年9月开始了一体化的实施。
实施计划准备这样进行：首先，金蝶公司在1个月内完成了财务部分的电算化工作，使财务人员甩掉手工账，为日后的一体化实施创造时间。第二步，实现金蝶物流系统与国药新利POS前台业务数据的对接。国药新利将POS前台的数据传递到金蝶系统中，经处理后，金蝶将有关应收、应付数据传递回国药新利POS系统。同时，金蝶完成商品账及应收应付的核算。第三步就统一整个集团广州公司的数据中心，利用光纤构成企业网络。
试点南方
在实施一体化之时，集团广州公司谨慎起见，先选择了广州南方医药公司作为试点。如果南方公司实施可行，就准备扩大到集团所有的公司。因此南方公司的实施K/3其实担负着整个集团信息化开路先锋的重任。
南方公司有70余人，年销售额超亿元，涉及品种多达5000多个，面向广州市内各大医院，省内各大医药公司及全国各地供应商。由于经营品种多，且药品涉及批号管理，商品账管理难度大。南方公司有3000多家客户及2000左右供应商的应收应付管理，精度一直难以保证。另外，南方公司的仓库与经营地分离，库存数据难以即时掌握。上述三点成为企业管理的核心及最大障碍。至于为何选择南方公司作为试点，吴志浩表示主要是由于南方医药公司的数据量可以满足软件的需求，而且购销调存核算一体化的，人员素质也比较高。集团广州公司实施ERP，目标也就是实现集团内各公司业务流、仓库物资流、财务资金流一体化。