作为一家拥有130年悠久历史的企业，霍尼韦尔（Honeywell）在全球工业领域可谓有口皆碑。其在所涉及的航空航天、自动化控制系统、交通系统和特殊材料等四大业务领域，都享有盛誉。
霍尼韦尔航空航天集团亚太区总裁高博安
“当人们想到霍尼韦尔的时候，他们想到的是科技和创新”，高博安(Briand Greer)对自己所在的公司非常自豪，“我们永远走在时代之前。”
在2009~2013年这段全球经济走弱期间，霍尼韦尔却保持了持续增长。2013年，霍尼韦尔实现销售收入391亿美元，比2009年增长了30.3%；更值得一提的是，其部门毛利率水平也从13.3%上涨至16.3%，这证明了其极强的议价能力。
在全球经济不景气、“过剩”呼声频频的年代，霍尼韦尔的持续增长及领先优势是如何做到的？让我们一起来听听霍尼韦尔航空航天集团亚太区总裁高博安的阐释。
问：与同行相比，霍尼韦尔有哪些竞争优势？保持这种竞争优势的关键是什么？
高博安：在讲产品之前，我想先谈谈霍尼韦尔在“人”上的投入，这是我们竞争优势的最大的来源。很多年以前，霍尼韦尔刚刚来到中国时，只有几个人。但是，2007年，我们将航空航天集团的总部搬到了上海，有400多个专职工程师。更重要的是，公司很多高管都来到了中国，包括我自己，这是霍尼韦尔对这个区域最大的付出。这些领导者带来了战略，带来了对产品的理解，知道什么样的产品更适合中国市场。
从全球来讲，霍尼韦尔做的与众不同的事情是，我们会在全球范围内区别出高增长区域，比如中东、俄罗斯、巴西、土耳其，并委派高管去这些区域。正因如此，通常我们在这些区域的增长会是该地区GDP的两倍。以中国为例，过去7年，霍尼韦尔在中国的增速就是中国GDP的两倍。没有委派高管的地区，只是和当地GDP增速保持一致。我们看到并理解这种不同。
我们经常谈到的一点是：霍尼韦尔考虑投入资源永远是在销售之前，很多公司是有了销售收入之后再放人进去，我们是先做人的投入，再由这些人驱动销售。这对许多其他公司来说是比较困难的。
问：通过持续发布新产品（解决方案），霍尼韦尔在某种程度上引领了航空航天业的发展。我们很好奇，霍尼韦尔持续创新的源头及方法论是什么？能否举例说明？
高博安：霍尼韦尔最著名的是拥有一条全面的产品线，可以说是这个产业链里最深最广的，从驾驶舱、制动刹车、引擎、机械等都有覆盖。我们理解飞机的每一个组成部分，对霍尼韦尔来说，我们不是简单地为飞机提供一个部件或者产品，而是一个系统的集成供应商，这也是越来越多的制造商，比如波音、空客、中国商飞所需要的。
我们设计产品的时候有三个非常重要的理念：1、安全性。2、高效性，航空公司利润率非常低，任何事情如果可以帮助他们节约燃油，更加高效，都可以帮助他们提高竞争力。3、环境友好，更少量的燃油代表更少的二氧化碳排放。对霍尼韦尔来讲，就是通过不断创新，帮助航空公司在竞争中取得最大的优势。
比如，我们一直讲要做智能飞机，其中很重要的就是可以提供空中Wi-Fi服务，这无疑会使航空公司变得更有吸引力。两年前，我们收购了一家公司EMS，获取了更好的卫星通讯的硬件产品。霍尼韦尔本来就在通讯硬件上比较领先，通过收购这家公司，使得霍尼韦尔有能力和国际海事卫星组织签订合同，成为其唯一的硬件提供商。这些卫星可以帮助旅客在飞机上获取高速数据，会有很棒的体验。
目前，已经有少量飞机拥有上网装置，但是价格昂贵，连接不容易。未来，我们提供的这个装置不仅可以将速度提高30~40倍，而且价格更加便宜。（我们和国际海事卫星组织签订的合同，未来20年，会为我们带来30亿美元的收入。）
世界越来越需要紧密连接在一起，我们做过许多的调查也证实了这一点，有些人甚至愿意为了使用空中Wi-Fi而放弃使用卫生间！令人难以置信！
问：您刚才强调说霍尼韦尔是系统集成商，能理解飞机的每一个部分。但是，霍尼韦尔并不造飞机，为何能理解飞机的每一个组成部分？
高博安：你说得对，我们确实不做飞机总装，那么，我们为什么会有一个综合的判断呢？这主要是我们的产品线和人才比较宽广，比如，我们有专门做航空机电的工程师，有专门做引擎的工程师，专门做机械的，以及做机轮与刹车的，当需要做一个集成的时候，我们可以把这些工程师汇聚在一起。而这个行业内的大多数公司，都专注在其中一块，只能做引擎或航电，没有办法像我们这样。