南北车整合需解决两大“痛点”
南北车合并的历程不可能是一帆风顺的，在整合过程中存在着资源与管理方面的诸多“痛点”。
首先是资源整合“痛点”。南北车分家之后，生产能力的重复建设问题日渐凸显，而这也成为南北车合并障碍的一个缩影——重复的资源如何处置?
把一拨人分到两个地方容易，要想把两拨人合在一起就困难了。基层生产人员预计将维持现状，毕竟产能不会做出太大调整，但对于集团领导层的安置则更显敏感和棘手。
南北车目前在运营状况、盈利能力、技术水平上几无差别，是非常同质化的两大企业，而机车列车生产本应是一个组装流程，但南北车都开发建设了一整套覆盖上下游的产业链，这些资源在合并之后必将成为冗余产能，如何实现真正合二为一是一个大“痛点”。
其次是管理整合“痛点”。虽然中国南车和中国北车是“同根生”，但二者已经分离了15年，其在各自的发展过程中，形成了自身独特的企业管理风格、企业文化等，因此在二者的整合过程中，管理机制与文化融合又是其一大“痛点”。
在仁达方略所操作的企业合并管理整合项目中发现：企业合并后的管理与文化整合难度要远远高于其他方面的整合难度，因企业合并后管理整合不到位而破产的企业比比皆是。
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