冯必乐(Heinrich von Pierer)绝对不会受时尚生意的影响。自1992年接管西门子(Siemens)之后，他就令传统智慧难堪，而且对金融分析师及顾问提出的大多数建议充耳不闻。
据《华尔街日报》报道，比如在20世纪90年代电信业飞速发展时期，他对于作为工程公司的西门子应该剥离其他业务而专注于电信业务的一再呼吁是置若罔闻。他反其道而行之，通过收购美国西屋(Westinghouse)在电力等传统经济(Old Economy)领域谋求拓展。
时间证明了冯必乐的英明。面对电信市场的萎靡和美国电力涡轮机需求的激增，西门子较许多竞争对手更坚强地经受住了电信行业下滑的冲击。目前，电信业务仅仅是在复苏。受恢复生气的电信业推动，西门子周四公布的第一财政季度净利润增长了39%。拥有41.7万名员工，年销售额达720亿欧元的西门子，是欧洲最大的跨国公司之一。现年62岁的冯必乐一直致力于拓展西门子在美国和中国的业务。美国目前是该公司最大的市场。《华尔街日报》(The Wall Street Journal)记者马休·卡尼辛内基(Matthew Karnitschnig)最近就管理这样一家全球性大企业所面临的挑战在伦敦采访了冯必乐。
问：您在首席执行长任期内的首要工作之一就是开发西门子在中国市场的业务。您认为西门子的进展如何？
答：我们从90年代初开始加快了在中国的发展步伐。我们与中国政府签订了共同发展业务的协议。西门子是中国政府签订此类协议的唯一一家公司。我们组建了45家合资企业，其中大部分由西门子持有多数股份。目前拥有员工2万人，并且转移了大量技术。我们在中国打下了良好的基础。
问：您认为西门子在中国的业务同美国一些竞争对手相比怎么样，例如摩托罗拉(Motorola Inc.)？
答：摩托罗拉非常成功，他们打入中国市场已有很长一段时间，但局限于较为特定的领域。他们的模拟电话业务非常成功，但我们正在覆盖几乎集团的所有业务。涡轮机、医疗、电信、运输系统、自动化与传动装置、欧司朗(Osram)照明业务。各项主要业务都建立了牢固的立足点，而且不只是立足点，下一步西门子将会在中国市场发展软件业务。
问：您计划将软件开发业务搬到中国？是什么原因促使您这样做？
答：因为西门子是全球最大的软件公司。我们拥有3万名软件工程师。不同于SAP或甲骨文(Oracle)，我们开发测控、电信、自动化及医疗应用软件。
问：中国发生了什么变化，使得您开始将其视为发掘新人才的场所，而不仅仅是一个重要的市场？
答：首先是素质和技能。中国每年新培养的工程师大约有30万人。
同时也有成本的因素。中国工程师的薪酬低于德国同行，工作时间却要长一些。但重点是必须贴近客户。
问：在中国市场争夺人才的外国公司并非唯独西门子一家。您怎样处理人才短缺及人才流失问题呢？
答：我们的管理培训中心负责培训自己的员工及一些国有企业的员工。我们的经验是，接受培训后跳槽的员工，有一些是因为新公司给付的工资较高。但这是很正常的事情。不论是在德国还是中国，我们从未在发现最佳人选问题上遇到困难。人员数量总会有些波动，但我们的一些中国雇员已经在公司工作了10年。公司的目标是，增加领导层中国员工数量，减少德国及其他外籍员工数量。
问：您还需要德国或其他外籍雇员管理哪些业务？
答：在启动新业务的情况下，开始时通常必须由外籍雇员管理技术的转移。但我们已经让所有外籍雇员为自己找一个中国籍接班人。
问：对于有著很深的德国根基的西门子企业文化而言，这种国际化意味著什么？
答：文化当然在改变，但对于像中国这样的国家却很重要。我认为在可以预见的将来，中国业务的负责人很可能会是德国人。中国方面希望从我们这里获得技术以及技术上的引导。他们希望公司由德国人和德国工程师负责。这并不表示合资企业及当地公司中需要德国雇员。我想这没有必要。外籍雇员将逐渐为中国员工所取代，目前正在进行中。
问：西门子在其他的重点市场也在向本地化管理过渡吗？
答：较之美国的竞争对手，我们采用更为分权管理的方法经营公司。例如，让我评价像国际商业机器公司(IBM)这样一家我的确非常欣赏的公司，其管理就非常集权。
他们的各项决定主要由美国方面作出。我并非要指责这一点，但我们选择了不同的行为模式。我想，对于一家美国公司来说，设置多个职能中心或非总部直接管理的全球业务几乎是不可思议的。而我们的医疗和电力业务正是如此。医疗下辖10项不同业务，其中4项的全球业务总部设在美国。这是一种迥然不同的模式。
问：您认为这种国际化会发展到什么程度？比如，您能想像得到一家美国公司收购慕尼黑西门子总部的核心业务么？
答：首先，这不再是一家德国企业，而是一家国际性公司。对于你的问题，我可以想像这种情况的发生，但我认为我们的美国朋友必须愿意来德国，因为他们在学习和了解文化方面比我们缺少经验。他们必须明白，德国的游戏规则和美国的不同。
问：增进了解的一种方法是使用通用语言。对于西门子员工而言，掌握德语的重要性有多大？
答：英语正逐渐在我们的工作中普及。在来这里的路上，我看了一些为管理委员会执行委员会下一次会议准备的文件，其中有一半是用英文写的。我不想决定说自1月1日起公司将使用英语。我认为，这样是对的，因为它正在逐渐普及。文化的变迁不是一蹴而就的，而是潜移默化的。
问：如果文化在改变，那么对仍旧被许多人同德国工程联系在一起的不可思议的品质而言意味著什么？您说中国方面希望德国工程师担任高层管理人员。那么“德国制造”对西门子来讲有多重要？
答：我们的目标不是德国制造、中国制造、美国制造或巴西制造，而是西门子制造。
问：西门子活跃于大约190个国家。在美国和中国等重要市场运作，与像东欧那些规模较小的市场有什么不同？
答：奥地利雇员负责斯洛伐克、斯洛文尼亚、波斯尼亚－黑塞哥维那、塞尔维亚、克罗地亚的业务，还有目前增加的保加利亚和罗马尼亚。芬兰负责波罗的海诸国。如果不由通常必须处理与大国之间业务的总部直接管理，他们会得到更多的关注。这是一项相当不错的决定，因为奥地利雇员更为了解那片地区的文化及人们的思维模式。对他们来说，那里有800万奥地利人，开展新业务和设定新目标非常重要。在德国，我们有其他重点。这就是中国、印度和美国，但不是像只有180万人口的斯洛文尼亚那样的国家。