在东莞ＩＴ经济发展论坛上，作为多年从事ＥＲＰ实施顾问的资深专家--联想汉普管理咨询（中国）有限公司营销总监刘古权，重申了汉普针对企业信息化建设的鲲鹏计划，对企业如何防止信息化建设误入"陷阱"，颇有见地，所言所论，振聋发聩。为此，本版主编钟秀斌与他进行了一场精彩的对话。
信息不对称造成信息化黑洞
钟秀斌（下文简称钟）：刚才听了你的演讲，你对企业实施ＥＲＰ很有见地也很偏激，我颇受启发。那么，目前国内企业在实施ＥＲＰ中存在一些什么样的问题？
刘古权（下文简称刘）：目前国内在实施企业信息化过程中，存在的主要还是思想问题。中国人的思维往往容易走两个极端，现在对企业信息化就有两种不同的认识：一是把信息化看得太难了，认为实施企业信息化需要很多人去做，需要投入很多资金；一是把信息化看得太简单，认为信息化没什么了不起，就是硬件设施到位，把电脑给买回来，把网络连上。至于对软件的需求，企业认为有什么要求，找个厂商或者招一些程序员，按我企业的要求来写就成。实际上这都容易陷进信息化黑洞里面去。因为首先企业没有明确，企业实施信息化是要解决企业什么，企业的瓶颈在什么地方？
钟：在实施信息化过程中，有很多的声音都在喊信息化需要政府出面。那么，在企业实施信息化过程中，政府究竟要扮演一个什么样的角色？
刘：企业实施信息化过程中是需要政府的引导，但政府不应处于主导地位。信息化带动工业化是一个正确的决策，企业实施信息化是一个长期而艰苦卓绝的过程。在这个过程中，政府给予企业优惠政策，进行扶持是对的，也十分必要。从总体来说，信息化是一个企业行为，更是一个社会行为，在企业不知道信息化能带来什么好处之前，政府肯定知道信息化能给企业带来好处，这一时刻，政府加以必要的引导是十分必要的。但政府不能作信息化的主体，政府一旦作为主体，信息化就不是竞争的产物。在我看来，信息化是一市场化的东西，没有市场化的信息化是一种不完善的信息化，而是一种垄断，也不利于整个社会信息化的进步。
钟：在企业实施信息化过程中，企业总是喜欢强调自己企业的独特，你认为这种现象是企业在信息化过程中所必须的吗？在信息化过程中，管理咨询公司应扮演一个什么样的角色？
刘：企业在推进信息化时，首先要从观念上有所改变，要认识到信息化不是技术上的问题，而是一个管理思维上问题，是克服管理不规范的问题。实施企业信息化的真正意义是借助这一工具把企业的管理流程规范化。确实，现在企业在实施信息化过程中往往喜欢强调与别人不一样、强调个性化的东西。在信息化过程中，越强调个性化的东西，越容易造成自身对信息化误导。打个比喻，厂商想喝水，这是很普通的事情，给厂商一个杯子就可以解决问题。但如果过多地强调个性，以至于一些服务商认为厂商想要一个碗，想用碗来喝水，甚至认为如果不提供给厂商杯子就拿不到钱，这样一来，整个信息化交易成本就高了。但最后当服务商出拿杯子给厂商时，厂商才会觉得，喝水还是杯子好。
而管理咨询公司所要做的事，是让厂商明确他们想要的东西。在我看来，造成企业信息化成本过高、信息误导的主要原因，一是中国的厂商都太浮躁，二是信息的不对称。在双方的买卖过程中，买卖双方的信息永远存在着不对称性，这就如同到大街上买菜，卖菜的农民永远比买菜的要精明，因为无论你怎么讨价还价，卖菜的农民永远要挣钱。在信息的交流过程中，信息永远处在上一层面，所以引导很重要，而不是适应。就生产电视来说，你以中国生产电视环节和美国生产电视环节有什么不同，没有什么不同，只是每个企业自我认为特殊。
信息化是一把手工程
钟：在企业实施信息化过程中，一旦企业决定施信息化，他们对信息化的要求最多是工程进度与实施效果，反而不是投入的多少。企业信息化应是一把手工程，但有人却认为信息化应是员工的信息化，而不是架子工程、一把手工程，你怎么看这一问题？
刘：在我个人看来，所有项目的延期都是甲方（企业）配合的原因，这里并不是说企业主的配合，而是企业个体。中国人习惯单独作战，个人小团体主义。在很多企业员工中都存在各自为政的小团体。比如说一个公司，做出纳的员工就会认为他只拿了做出纳的报酬，没有必要做出纳以外的工作，为什么要配合他人实施企业信息化？所以，我认为企业信息化要实行一把手工程，没有一把手的决心和带头，信息化是做不成的。
ＥＲＰ本身就是一个架子工程，它本身就是为企业提供架子。一把手工程并不是说一把手不做其他事情，整天围着ＥＲＰ转，ＥＲＰ是跟管理流程改造相结合的工具，如果管理不改造、不改变， ＥＲＰ没法实现。同时，ＥＲＰ是一个集成的东西，过去国内企业的各部门之间壁垒非常强，财务只管理财务，仓库只管仓库，现在通过ＥＲＰ把他们集成起来了。使用ＥＲＰ之后，各环节只是为ＥＲＰ做一个数据采集，各环节必须按照ＥＲＰ来，这不再像以往不是老板要什么我就做什么，而是你必须按照管理流程来，如果不改变你就不能上ＥＲＰ，否则就没有意义。
ＥＲＰ的流程是以整个公司为主体的，而不是以某个部门为主体，ＥＲＰ是以数据采集为基础，这个数据集是由每个员工来做的，但采集的要求是以老板、以管理流程为中心。从这个意义上说，ＥＲＰ是老板的ＥＲＰ。如果以每个员工为主，那就不叫ＥＲＰ。虽然ＥＲＰ的使用者是员工，方便员工，但ＥＲＰ提升企业各部门间的协同效率，不是每个员工单一效益或者部门效益。部门效益并不等同公司效益。对老板来说，ＥＲＰ体现在一种事前预测，事中控制，这才是ＥＲＰ的最大用处。
钟：管理咨询与信息化实施者在实施ＥＲＰ过程中，各自应扮演什么样的角色？国内企业ＥＲＰ发展处于一个什么样的环境？
刘：按照国外的做法，ＥＲＰ厂商不直接面向最终使用客户，它们只是面向咨询商和实施商。因为在面向最终使用客户时，最终使用客户会提出许多看似合理的要求，这种情况在国内也经常遇到。ＥＲＰ作为一个成熟大型应用软件，它的核心是管理思想和流程，而不是软件程序本身。当一个企业在实施ＥＲＰ时，如果想改动财务去满足企业独特的需求，那么肯定会出现采购部分无法满足的情况。作为咨询公司，不是站在客户的角度去改变产品或者改变企业运作流程，而是站在管理和产品的角度上改变企业和客户，改变企业的管理模式。如果不能被我们汉普改变的企业，他不是我们汉普的客户。我们说要通过信息化再造竞争优势，以前的竞争优势已不叫竞争优势了。而现在所要再造的就是企业通过信息化改造达到的一种协同优势。
中国的ＥＲＰ为什么搞这么多年还搞不上去，就是因为它老改来改去，用户的需求是合理的，但不一定是最优的。现在企业在实施信息化上，多数是拿碗来喝水，碗也可以喝水，但碗却不是喝水的最好工具！
相对于管理成熟度上来讲，中国企业目前在管理上还处于一个游击队的时代，正从游击队走向正规军的时代。如果一个企业想发展壮大，就应通过ＥＲＰ解决企业效率，解决因信息不对称造成决策失误，解决物流和资金流不能实时在线反映的诸多问题。在我看来，财务实际上一个企业的晴雨表。ＥＲＰ应是透过财务看业务，否则，信息化就没多大意。
（陈志强）
摘自：156net