1月27日，在汇川技术2018-2019年会上，董事长朱兴明作了三个半小时题为“拥抱未来从认知返璞开始”的精彩演讲，继“鉴史问今昭未来”之后，再次触动我们的神经，我们特将演讲中的精华整理成文，以飨读者。
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各位朋友、各位汇川的员工，大家下午好！
今天的演讲主要把我这一年学习的东西跟大家分享一下。
看这个题目大家觉得很奇怪，未来和返璞不是一个矛盾体吗？未来充满很多不确定性，这个不确定的时代我们怎么去拥抱？我发现总是跟风不行。互联网时代信息太多了，几乎每天都有新词、新观点、新语境出现。它们大多是昙花一现。但是也有一股清流，就是几千年前古人认知的精华，对我们的境界、思想以及思考问题的方式启发很大，它们历久弥新。
今天我就特别给大家讲讲我们认知上的返璞。
璞是最原始的宝石，但我们认知返璞的时候不是把最原始的东西拿过来就用，而是要用现实的洪流冲刷一下，产生新的认知。这就是我今天演讲的题目－－拥抱未来，从认知返璞开始。
内容有三点：
第一，什么是“Why思维”。我们凡事都要问为什么，要知其所以然。
第二，找到真正Why的方法，即Why思维的方法。
第三，这样的方法用于汇川，会得出哪些认知与准则。
why思维
2018年年会，我第一次直播演讲了《鉴史问今昭未来》。在这个演讲中，我提了几个特别实用的方法和思考的一些结论：
这些原则和方法在我和汇川的管理实践中是非常实用的，屡试不爽。但是这些观点和方法为什么有用？后面有没有更深层次的理论依据？我希望把它们找出来。这是我去年演讲中产生的第一个Why。今年我在“Why”思维的启发下找到了答案。
2018年中国的实体经济遭受全面拷打。很多企业和企业家遭受重创。但是像我这样比较“愚笨”的一根筋的人过得还很坦然。这是去年一年的经营环境给我提出的第二个Why，为什么“愚者反而安然”？
汇川为什么能躲过此劫？是靠运气还是必然？我们一定要把这个问题想清楚，否则，汇川未来会不会遭此劫难？同时，我还在想，员工为什么会喜欢汇川？客户、代理商未来会不会喜欢汇川？他们喜欢你的什么？
还有一个更大的命题让我思考，我们为什么要办汇川？汇川未来为什么要存在？汇川未来的目标是什么？
这些是现实给我提出的第三个Why。
这些Why带给我第一个认知：古朴的Why思维是提升认知的前提。凡事都要有Why思维。但在汇川的管理实践中，不是每个人都具备Why思维，不是每个人都有问“为什么”的习惯，也不是每个人都会正确地问“为什么”。
我给大家讲两件最近发生的事情。第一件事我们公司最近评奖，为什么要评奖？我问了3个高层主管，得到3个答案：1、为了激励干得好的人；2、评奖就是树立榜样，让别人向他学习；3、要通过评奖把未来需要什么样的人定义出来，这个标杆要鲜明。三个答案各有层次，但是回答的都不是真正的Why。
第二件事，前两天公司在讨论未来怎样减少样机发货，大家描述了很多事实：为什么有很多样机发货，未来解决的办法……但是没有描述汇川为什么需要样机发货这个根本问题。如果不找到根上的问题，所有处理的手段都是没有意义的。
why思维的方法
每个人都会被问到很多Why，但是Why思维有没有深入到我们的灵魂里？除了Why，还有一个FinalWhy（终极Why）。很多时候我们找到的原因并不是原因，而是How（怎么样），不是Why（为什么）。从第一个Why接近FinalWhy的过程，就是Why思维的层层升级。我们需要一套找到FinalWhy的方法。
这是剥洋葱带给我们的启示。西方管理学有黄金圈法则，我在这个法则上进行了升级。因为西方的黄金圈法则只有三层，就是What，How，Why。如果我们找到了一个Why就认为是正确的答案，那就错了。找到真正的FinalWhy需要更深层的理论，这个理论就是第一性原理和原点思维。如果再把第一性原理和原点思维向更深层次去延伸，就要上升到哲学和科学。
另外，我发现用这套理论进行复盘和预测的方法论不一样。复盘（did）的过程是由外到内的，先不要复盘到Why，先复盘到底发生了什么what？怎么发生的How？然后再讲Why为什么这么干？接下来讲你干的这个东西本质是什么？再上升到哲学和科学的层面。
但是当我们用这个法则预测未来的事情，就应该是从内到外。我们马上做MD600变频器，现在在创意，创意的过程首先不能讲这个变频器做成什么样，我跟我们的小组说你们要忘记这个变频器是怎么实现的，外壳操作面这些不要想，就是回到本质－－为什么要有变频器？我们有MD500为什么还要做MD600？把这些Why想清楚，再想How和What。
在自然科学领域这些法则大家很容易理解，但是在人文学科，特别是管理学里面，没有办法做定量的验证。比如说我们组织架构要重新设计，组织架构好不好和变频器功能实现不一样，变化以后到底好还是不好需要很长的时间来验证，所以更加要用这种方法进行思维重构。我并没有告诉大家未来的组织架构要变成什么样子，What我没有讲，How也没有讲，我讲的是Why为什么要进行组织架构变化，从洋葱的芯开始往外扩展。这就是思考未来要做的事情的思维方式，从内到外。
上面我特别提到了两个名词，原点思维和第一性原理。原点思维，就是忽略路径和方式，只看事物的根本目标－－变频器的原点是调速装置；打仗的原点是为了消灭敌人保存自己；汇川销售产品的原点是成就客户价值，帮助客户成功。
第一性原理就是任何系统都存在一个最根本的命题或假设，不能被忽略也不能被违反（亚里士多德）。例如我们人的原点是快乐地活着，人体这套系统，第一性原理就是身心健康。
任何事情要找到FinalWhy，一定要通过这两个方法去找，回到事情的原点，回到物的原点，回到系统的第一性原理。人力资源管理，到底是发股权还是期权？发奖金多还是少？这些东西都可以忽略，但是只有一个东西忽略不了－－人力资源管理就是管人，人性是人力资源管理的第一性原理。如果我们找不到这些最底层的最核心的东西，就找不到管理中对人对事对物的最核心的Why。我们在解决问题的时候就会迷失方向。
所以，现在我给大家揭晓答案，为什么要评奖？是对一个人在一个团队中，在某方面取得特别杰出成绩的奖励和肯定。至于他是不是成为榜样，他是不是公司未来需要的人都是次要的。
再看样机发货。汇川一定有样机发货，这是汇川的业务特点决定的。所以我们开会的目的不是为了减少样机发货，而是如何把样机发货的长处发挥出来，让它的短处给公司造成的损失尽量减少。这就是FinalWhy。
Why思维在汇川的应用
怎样用第一性原理和原点思维思考汇川？汇川有这么多产品，这么多员工，这么多客户，这么多代理商，这么多供应商，提炼出来就是三个基本要素，人、物、事。
我们先看汇川的原点。
原点思维实际上就是去年我讲的黑盒思维。我们把汇川放到黑盒，发现汇川要跟客户、跟供应商、跟股东、跟社会打交道。汇川在这个生态里面，表面看是跟很多人、很多事、很多物打交道，但人是最关键的。
汇川的原点就是围绕人而存在：首先一定是为客户创造价值。战争的原点是消灭敌人保存自己，但销售的原点不是消灭竞争对手，而是为客户创造价值。此外，为供应商创造发展，为股东创造收益，为社会创造繁荣，这就是汇川作为原点存在的意义。
再看汇川的白盒。汇川本质上就是三件事情，人、物、事。
在分析人、物、事的时候，如何通过原点思维和第一性原理去找到这些事情的规律？儒家哲学有一句话叫“物有本，事有终”，和西方哲学说的原点思维和第一性原理是同一个道理。用这种哲学思想去解剖人、物、事，人必须归零，物一定要还本，事一定要守终。人归零就是归到原点，就是我们要快乐地活着；物要归本，设计一个产品，脱离物理的根本去添加很多无关紧要的东西，这个物就失去了它的本，结果一定没有竞争力；事要守终，做事的终极目标是以终为始，要守住目标和方向。
人，我们天天跟人打交道，但是我们了解人吗？
跟人打交道其实是跟人脑打交道。人脑有三个中心：本能中心、情感中心和思考中心。情感中心是枢纽，衔接了思考中心和本能中心，所以跟人打交道本质上是跟人的情感打交道。情感中心受思考中心的影响，所以人类的情感是可以培养的。我们经常讲人在一起不叫团队，心在一起才叫团队，心实际上就是情感。
情感有很多分类，基于企业管理就是从价值的维度给情感分类，分为正向情感和负向情感。我很信任你，我很尊重你，这就是正向情感；我怀疑你，我瞧不起你，这是负向情感。我们发现正向情感为主的人很容易带领一个团队一起燃烧一起前进。那些负向情感的人总是在怀疑，不光怀疑别人，也怀疑自己。这种情感其实对价值是有伤害的。一个人有使命感，对某个东西有信仰，是最高级的情感。只有高级的情感才能产生力量。那么多牺牲在监狱里的共产党人，他们的信仰就是解放全中国。汇川也有很多有信仰的人，他们想把中国的工控做好，想推动中国的产业升级甚至想通过领先技术推进工业文明。汇川因为有这样信仰的人才能克服前进道路上的沟沟坎坎。所以信仰和使命感能产生无穷无尽的力量。这是情感带给我们的认知提升。
基于这个理论我们怎么看员工管理？我越来越认识到公司不只是雇佣需要一份工作的人，而是要感召有崇高使命感的人。
所以管理者在管理员工的过程中，仅仅改善工作方法提升工作能力是远远不够的，我们需要和员工一起去培养对事业的使命感。有很多主管不屑于向员工传递汇川的使命感，他们觉得没有用，说这些东西干什么，多给钱就行了。但是我们职员的离职率，2016年以前一直在6%-7%，2017年开始已经超过10%了，是给的钱越来越少了吗？我觉得我们给的钱越来越多了，那为什么离职率越来越高呢？是公司和员工之间的情感出了问题。所以我还是提醒各位管理者，你们要关心员工的情感，员工最高级的情感是使命和信仰，汇川一定要把有共同使命的人、有共同价值观的人团结在一起，我们的事业才有希望。推动中国的电动汽车、中国的智能制造、中国的工控、中国的工业文明的发展，一定要成为我们每个人的使命。我们只有自己发自内心这么去做，才能影响我们周围的人。
再看客户。现在的客户有别于传统的客户。
现在的客户不是买你做了什么，是要体验你为什么做这个东西。今天我们的一位总监说，即使一个业务主管做着toB的业务，他同时也是一个toC的体验者，当我们越来越多受到toC业务影响的时候，会改变我们做toB业务的思维模式。未来我们的客户并不仅仅是购买我们给他做的东西，更是购买我们为什么要做这个东西。所以Peopledon’tbuywhatyoudo，peopleexperienceWhyyoudoit。客户体验“为什么”很重要，而且不管是toC的消费者还是toB的消费者都会注重体验感。
公司不是将东西卖给需要它的人，而是将东西卖给有共同信念的人。大家可能觉得我胡说八道，客户需要的东西为什么不卖给他？今天这么说可能早了一点，但是再过两年就是这样，在产业变化的过程中，你的客户就必须跟你有共同的信念才会用你的东西，没有共同信念的人即使用也不会有忠诚度。
再看供应商。我们不是买供应商做了什么，而是跟他分享我们为什么要做这个产品，为什么这样做。这种采购模式已经在我们的汽车电子和变频器开始落地。我们已经意识到，汇川产品未来一定要和供应商一起创新，才能做出爆款。我们一旦和供应商联合开发就要分享为什么要这样做。所以公司采购的不是物品，而是基于共同信念下的价值连接。
去年供应商大会我们就喊出“共链未来”的口号，大家合在一起，真正形成产品的竞争力。
人性向善
儒家思想认为一个人有善的一面也有恶的一面。去年我们有很多总监聆听了傅佩荣教授关于国学的演讲，这里我把他的结论分享一下。
第一，他认为人性是向善的，他反对人性本善也反对人性本恶。人生的过程就是抑恶扬善的过程。我们要把自己善的东西通过人生的经历和修炼变得越来越光明，要抑制身上恶的东西。这就是修为。人性向善是一切关于人的教育的基础，这是我们办汇川大学，办这么多培训班，接受九年义务教育，接受高等教育……所有学习的基础。如果没有这个前提，教育是没有意义的。我们的人力资源管理，人员的选、育、留、用、辞，除了考察他的技能，最重要的是考察他的人性，人性向善是基本的准则，这要成为汇川的共识。没有这个共识，我们做很多事情就没有根基。
第二，做善事不是毫无原则地对别人好。按照傅老师的观点，善有三个标准。
内心感受要真诚，就是你自己对自己一定要真诚，你自己心里面怎么想的你就怎么表达，不要装。我们要真心，要讲真话；对方期许要沟通，就是你跟人打交道的时候不要只讲自己的，对方有什么期望，你要充分沟通充分听取人家的意见；共同规则要遵守，在汇川要遵守的共同规则就是汇川的价值观，规章制度。
所以做到这三点就是善人，按照这三点做事就是做善事。
曾经有人问我，朱总不是想做一个善人吗？为什么不给客户降价呢？如果降价，客户不是挣钱更多吗？我说，我虽然没有降价，但也做了善事。因为在不降价的情况下我们有规则，我也帮客户赚了更多的钱。这就是“共同规则要遵守”。基于这一点，我再特别延伸一个问题，就是要尊重并恪守世界规则。
汇川在国际化的过程当中，需要跟很多国外的朋友、国外的员工打交道。我们不能用中国人对事情的判断标准去跟外国人相处，我们要熟悉西方人的思维模式和行为习惯。所以我们要学会尊重并恪守世界规则，当然也要尊重国外的法律法规。
讲人性就不能不提人的惰性。
我们有多少员工是这样的？躺在温水里面，三个字“好舒服”。很多时候我们讲人的惰性都是讲行为上懒惰，但是思想懒惰比行为懒惰的伤害要大10倍。所以我今天要告诉大家这只青蛙不光是指躺在这里睡觉的，更是指躺在那里不动脑子的人。这种非常有欺骗性的青蛙，就是行动上的勤奋者，思想上的懒惰者。这样的人特别要小心，在企业里大把存在。我们一定要根除这种青蛙。
怎么根除呢？有一个很古老的理论，鲶鱼效应，是组织和个人克服惰性的重要手段，引导和劝戒有时候还不如引入良性竞争甚至危机。例如我们伺服的团队就有这个优良传统，他们始终把这个行业里咬人最锋利的鲶鱼拿到自己的团队来对标，来激活自己的组织。所以他们的产品进步特别快。
但我们也有很多的主管不但不放进鲶鱼，别人想放鲶鱼的时候，他把别人挡在外面，把自己的鱼桶严实盖着，就不怕把鱼闷死。
人的贡献规律
“学如弓弩，才如箭鏃，识以领之，方能中鹄”，光有学问不行，鲁迅先生笔下的迂腐文人很多，有学问但是干不成事儿。有的人能干事儿，但是没有见识（认知）。射箭的时候要知道风向，要知道大鹰飞的速度，根据这些经验判断，以什么样的角度射才能射下来，就是我们的认知。在西方哲学有一个很重要的理论，叫双临界点理论，解释了为什么人的思维方式是人成功的第一要素：思维提升认知，认知决定能力，且认知需要积累相当长的时间，到达认知拐点的时候，能力才会迅速提升，贡献才能变大。这是人才培养最重要的理论。
我以前不知道这个理论，后来我想到，我们的行业线为什么这些年带来这么大的销售增长？其实都是通过认知改变能力的。行业里的每个人，理解行业趋势理解行业的分布，理解行业现在未来的解决方案，不就是认知的提升吗？一个钣金件的物料采购，组长要从了解矿石开始，到钢怎么炼出来的，怎么加工成钣金件，再应用到汇川的产品上，对全产业链的认知会极大提升他们的能力。这就是从认知上抓到了让他能力提升的根。
为此我们办了汇川大学，汇川大学的原点是培养人才的，不是培养干部的。我们是一个商业实体，是一个专业的公司，我们只要专业的人员，没有必要培养那么多干部。汇川大学要办好，第一性原理是必须大学符合教学的规律也就是学员被教化的规律，另外汇川大学是企业办的大学，一定要符合企业人才需求的规律。
所以汇川大学在未来一定要改变人的认知。想到我去年年终讲话说汇川有特殊的人才培养方式，是模板+高质量的PK+评审机制。后来我发现模板其实就是告诉员工怎么认知他所做的事情，强化他的认知。
汇川的专家观
汇川需要很多的专家，但什么样的专家最宝贵？
扁鹊是中医的始祖，他治好了很多病入膏肓的人因此名声大振。国君称赞扁鹊是当代最厉害的医生。但扁鹊说其实他的医术不如他的二哥，二哥医术又不如大哥。扁鹊大哥擅长事前控制，就是知道怎么预防健康人不生病，二哥是生病了刚有点征兆就能治好，而扁鹊是病入膏肓了才去治，治的结果可能治好也可能治死。扁鹊的故事对我们来讲很有用。大哥只要花1块钱干的事情，到二哥那里花10块，到了扁鹊这里花100，他们的成本是1：10：100。我咨询过管理学者，他说不是这个数，估计是1：20：1000。企业需要什么样的专家？当然大哥最好，花低成本办大事，二哥第二，扁鹊是最次。我们要变成专业的公司，把专业主义走向极致，要有扁鹊，但更需要扁鹊大哥、二哥这样的人。
物，首先看汇川的业务板块：
如果把汇川比成一个木桶，一定有短板有长短，这又是很古朴的理论，但是我在这里做一些新的应用。在汇川补短板不是容易的事情，我们跟存在几十年的世界一流公司去比短板，弥补起来肯定要花很长时间，但是我们坚决要补，要不惜一切代价补。但没有补之前是不是就没有办法了？有！一个木桶如果调整了姿势就可以装更多的水。另外我们把支撑的东西放低一点，长板利用好又可以装更多的水。如果我们还有能力把长板再加强还能装更多的水。
因此，当我们有短板的时候可以通过组织调整，通过策略调整，通过强化长板让组织效益更大化。我们确实有很多产品有短板，但是我们的营销体系、制造体系，能把一个短板通过其它强项弥补掉，从而为客户创造价值，为汇川创造价值。
伺服团队不断补短板的意识是值得学习的。我们2009年开始做伺服，做到2011年做出IS500。2013年我们把620N做出来，迭代IS500。2015年、2016年依靠日本回来的专家和中国的专家一起做出了世界一流的伺服，这个短板补了有8年的时间，我们做成了。
强化长板的故事也很多。例如空压机系统、电梯控制系统，本身很强，我们还在进一步强化它的竞争力。
短板和长板协同的故事也非常多。2016年我们推出AM600，产品很不成熟，我们对系统的理解也不是很成熟，但是我们伺服团队基于这么一个有短板的产品，分辨出这个产品到底在哪些领域能用，哪些领域不能用，通过其他产品的长板加强这个产品的销售。到现在AM600还在不断补短板，协同效应提高了，业绩也不错，在那些能满足客户要求的场合反馈也很好。
下面看看汇川的产品。总结从2003年创业到现在，每个产品从开发到开始盈利的周期，我们发现产品成败的要素：
第一是方向，就是这个产品未来能卖给谁、有多大市场。汇川能把一个业务从0开始慢慢做，最后做成赚钱，只是花的时间长短不一样，到目前为止我们只有一个没有命中，其它全部命中了。
第二是必胜的信念。有代理商说，汇川2004年做的变频器十分丑陋，但是他就相信汇川一定能把变频器做好，所以那时就做了汇川的代理。他说现在我们的变频器越来越漂亮了，但是原来很丑的变频器，现在还在客户那里用，心灵很美。我和我们的代理商一样，对要干的事情始终充满必胜的信念。在这种信念的支撑下，变频器，PLC，伺服，高压，工程传动……相继盈利。按照这种趋势，机器人未来一定大赚钱。尤其是汽车电子，虽然现在还在花钱，但是我们坚信方向是对的，我们有必胜的信念，将来它一定会为公司赚钱。
第三是复用。产品盈利周期有长有短，耗时长的是复用差的，短的是复用强的。例如高压慢一点，因为技术不复用，市场不复用。我们今天做起来了，不在乎开始专业不专业，但是最终要专业；开始不是顶尖人才，但是最终是顶尖人才。
方向、信念、可复用是产品成功重要的三要素，最后复用决定了盈利周期的长短。我们可以通过最大限度复用客户资源，为现有客户提供更丰富的产品和解决方案，帮助客户解决更多困难和问题。
再看这些产品里有多少个明星？我给大家定义一下，单一品种每一年的销售额超过5000万的，系列产品合计销售额超过2个亿的就是明星产品。按这个标准到目前为止我们有24个明星产品。平台产品和非标产品的明星数量差不多，说明非标是汇川很重要的竞争特色。
我们打造明星产品的代价又是什么情况呢？在公司很小的时候，大概500万就能打造一个明星产品，而现在要8000万，说明虽然有巨大的研发投入，但是我们打造明星产品的产出和高投入不成正比。为什么？现在从需求管理，产品定义，到产品实施这个过程已经节点化，每个节点都有专业的人来做。我们这些人曾经既当官又当产品经理，又做需求管理，又当项目经理，搞一个产品出来就是明星。现在我们的市场经理、行业经理、产品经理、研发经理们没有串起来，没有一个人站在全产业链制高点定义产品。明星产品高投入低产出的问题，主要是人的问题，所以这方面一定要做改变。
那么是不是我们的明星产品就可以高枕无忧了呢？
任何一个产品在推向市场的过程中，首先是新技术的热衷者使用，再是有远见者、实用者、保守派、怀疑者依次采用。延伸到汇川，我们做进口替代的过程也是一样的。首先喜欢进口替代的是国产品牌的热爱者，或者是汇川的铁粉，但是这种人很少，2.5%。接下来就是主张国产化的这帮人。当你越过15%的鸿沟以后就开始进入实用主义者的视野，觉得汇川国产化也不错，用汇川产品还能降成本，这个时候市场就放大份额。这个理论的精髓是任何产品如果不跨越15%的市场份额鸿沟，即使现在盈利，将来随时有可能从行业消失掉。掌握这个理论之后我把汇川盘了个底，发现我们有一半的产品没有过这个沟，说明你在这个行业里没有地位，没有影响力，客户随时会把你抛弃，随时被行业的先进者革命掉。
事
因为人是有善恶的，物没有善恶，当人和物发生关系变成事，事就有善恶了，事的善恶由做事的人决定。所以，我们要选择善事。我们要让企业永远走在阳光下，汇川的人一定要做善良的人，一定要做善良的事情，汇川一定要做一个有良心的企业。我们不能用道德的标准作为汇川做事的底线，更不能用法律的底线作为企业的标准。我们一定要以善良作为标准，这样汇川才能走得远。
这个图就表示汇川这条船如何在主航道里行驶。我们接下来的组织变革就是为了让这条船在装的东西越来越多的情况下，还能跑得快跑得稳。通过岸上平台部门提供方案，通过船上水手（六大解决方案部门）的加工，为OEM、OEU、PEU客户提供产品和解决方案，形成大产业链的循环，这就是主航道。主航道必须是业务主战，平台主建。保证船在航道里不停行驶，船上的事情全部做完，这是组织变革的方向。
瓦萨号是瑞典王国国王的战舰，但这个战舰修得像个游艇，极其豪华，很多结构跟打仗一点关系都没有，只是为了炫耀瑞典国王的高贵尊严。这条船下海三天就沉没了。这个故事告诉我们，我们的船一定要轻装上阵，一定要把跟作战没有关系的东西扔掉。符合目的的完美可以追求，脱离根本目标的完美主义就是自杀。在构建主航道优势的时候，千万别把那些没有必要的负担和配置加到船上，这样做就是害它有一天要沉没。
汇川的业务模式
企业的业务就是在不同的地上耕种。一般有4种地可以比喻4种业务。第一种是山地，根本没有田，你需要把山劈开变成田；丘陵，山开着开着就变成丘陵了；平原，一望无际，一马平川，我们每个人都希望在这里种地；盐碱地，寸草不生，好一点的盐碱地能长出稀稀拉拉的庄稼。
山地的耕耘者是顶级的公司、独角兽，汇川目前没有这个能力去开山劈地。
那么平原业务呢？经常听到很多的部门争论，说市场部为什么拿这么多非标订单，让生产这么麻烦，能不能像苹果一样，生产线开启一个月不停线，这样成本就能降低了。真的是这样吗？汇川的业务根本就不是平原业务，不可能做出单一品种海量的产品。
所以我们该种什么地？丘陵！每一块地都不大，要精耕细作，同时还要多种经营，我们的解决方案是把地变多一点，面积变大一点，再开一点小山。所以我们不要用平原业务单一品种大批量的思维模式去生搬硬套丘陵业务，这样我们一定会死掉。要尊重业务的特征和根本，汇川的业务的本就是丘陵，我们就是种丘陵的农民。
这算好的了，因为汇川还有盐碱地呢，就是需要投入大量的人力物力、付出巨大的成本、冒巨大的风险，最后收获还不是很丰厚，你看丘陵里长出的庄稼和盐碱地长出的不一样，一个稻浪飘香，一个稀稀拉拉。我们不要抱怨，不要逃避现实，而是要想着选好种子选好化肥，如何精耕细作让这个地产出最大，万一有天灾人祸没有收成的时候，还能度日。
丘陵业务，盐碱地业务，这是对汇川的“事”认知的前提，大家不要幻想平原业务，有丘陵种已经很不错了。
同时，种丘陵和盐碱地也要有不同的节奏，就像三种动物，兔子、驴、乌龟。分别象征改进要快，运行要稳，积累要慢。我们经常会遇到抱怨说你这个东西怎么做得这么慢呢？因为这是积累的活，积累的活就必须像乌龟一样爬，像兔子一样是蹦不出来的。不同的业务节奏有快有慢有稳，才能奏出交响乐。
汇川的经营指标
企业跟人体一样，健康与否是有一些指标的。以前我们的经营指标没有细分，只有一个综合指标，造成了很多管理考核和指标分解责任界限混乱。
现在结合主航道的模式，我们把公司的经营指标分成四类：综合指标、运力指标、潜力指标、风控指标。运力就是船的运送能力；潜力就是在岸上干事儿的这些人，为船输送什么样的潜力让船怎么跑得更快；风控就是企业如何在不断的不确定中保持健康的运行，要求我们有规避风险的能力。公司要分类强化运力指标，潜力指标和风控指标。
综合指标包括人均收入，人均利润，净资产收益。汇川的净资产收益率大概在20%，就是汇川的每100块一年能赚20块，这是不错的。我们的人均收入、人均利润以前都还可以，但从2017年开始出现了拐点。这就是问题。爱因斯坦说世界上最强大的力量不是原子弹，而是复利+时间的效应。我今天引申出来告诉大家，如果每天进步1%，365天以后你就变成37，如果你每天退步1%，365天以后你基本上不存在了。所以我们的管理每天改进一点，指标会大不一样。
未来我们希望主航道这条船的运力指标由事业部承接，考核收入费用比，利润费用比，库存周转率，资金占用率。费用不包括研发的平台产品投入的费用。
技术部门和研发部门负责公司未来发展的潜力。潜力指标一定是基于关键事情来考核的，需要产出这些指标：明星产品的数量，单个明星产品复合投入，平台产品研发项目质量，国内国际专家数量，明星专利数量。所以今后研发部就是投资行为，单独列算。
我们把风险分成几类：战略风险－－在战略选择的新产品的投入上的风险，新产品投入的总量和上一年利润的关系。财务风险－－现金流、库存和周转之间到底是什么关系？这个系数应该是多少才安全的等等。还有经营风险，尤其是我们在做新能源汽车以后，质量风险、回款风险、法律风险都是巨大的。公司有没有一套风险管理体系，是涉及到未来生死存亡的问题，所以这些东西都要靠指标约束起来。
所以公司在未来的发展过程当中，需要回归到汇川经营的本质，就是健康地稳定地活着的本质，去构建我们的指标体系。
定位管理
每个业务未来在你的客户心目中应该是一个什么样的画面，是事先要定义的。定义出来以后，这个画面靠几个钉子来钉，就是定位。
个人要对自己进行定位：我这个人想在大家的心目中留下什么印象；或者是对某一个业务定位：我们做了这款业务未来会让客户产生什么样的印象；对汇川的定位也是这样的：若干年以后汇川在客户、供应商、员工、社会和股东心目中应该是什么样的公司？
2003年创业的时候，我对汇川做了四个定位：品牌定位－－国内最好的变频器，在客户心目中一想到国产变频器，就想到汇川是最好的；目标客户定位－－中高端的OEM客户；目标竞争对手定位－－进口品牌；价格定位－－比进口品牌低10%。现在这个定位差不多达到了。但在汇川这么多年的发展过程当中我们忽略掉了每个部门怎么定位，特别是细分业务的定位，还有每位员工自己职业生涯的定位，一次定位、二次定位，以及定位的升级管理。
定位理论产生两个很重要的效应，第一是先入为主。如果一个组织不定位，给人的第一印象肯定不明确。也许今天我们销售人员去给客户一个印象，明天我们服务人员又去给客户另外一个印象，这样客户对汇川的印象就是不清晰的。所以第一次明确的定位就能够产生先入为主的印象，这就是第一印象。
第二个是自我认知协同。图中女性举着的齿轮就是她的定位，其他人靠近她时会自动调整齿轮耦合的方式。没有规矩不成方圆就是这个意思。你有规矩就能要求别人按照你的规矩来，你没有规矩你让人家守什么呢？
定位和升级定位是永恒不变的，每个业务在发展过程中，要不断地自我定位不断地升级定位。汇川早期是一个变频器的供应商；我们在2010年做了定位升级，变成综合产品的供应商；10周年的时候又做了升级，要成为一个工业解决方案的供应商；未来我们希望成为智能制造解决方案的供应商。
战略聚焦
一滴水，有没有力量，就是看你怎么对待这滴水。把水装进一个容器里面持续地给它压力，水就能把手机切开，这就是力出一孔的道理，火箭发射用的是同样的原理。火箭底部有很多拉法尔孔，小小的孔聚集了水和空气就能产生巨大的能量，把火箭推起来。因此我们一定要聚焦。如果我们什么都做，注意力分散了精力，就跟没有聚焦的水是一样软弱无力的。
汇川战略的核心能力是收敛能力，聚焦是胜负手。在收敛的过程中，可能做、值得做、能做、做好四个层次，我们只做能做好的事情，培养做减法的核心能力。
汇川开放的创新体系
我们的创新体系一定是由汇川的体系、代理商的体系、客户的体系互相融合，所以这个创新体系一定要开放。以前我们只开放供应链、行业线、投资部这三个对外的窗口。这样的创新是有限的。所以今天我们要通过组织变革把半封闭的创新体系，变成更开放的创新体系。
在未来的组织架构里，我们要打开多个创新的窗口。研发要成为开放的创新平台，不能变成封闭或者半封闭的研发。我们在德国、意大利请了研发的专家，还要走入科研院所，找到优秀的第三方公司去学习、合作，丰富我们的创新能力。事业部要成为开放的创新平台就是要做产业链的分进合击。供应链的窗口要打得更开，要跟供应商一起创新，今年我们还有预算专门用于跟供应商联合进行工艺开发。只有这些窗口全部打开，汇川才是一个真正的开放性的创新体系。
汇川的创新有两类，第一类是有标杆的创新。
标杆管理在汇川经常应用，但是我们真的把标杆管好了吗？我们平常讨论标杆，大部分讨论的是产品的性能标杆。其实标杆有很多类，比如成本标杆，电机的外壳板，人家的卖价比我们的物料成本还便宜，这就是标杆。还有制造标杆、品质标杆……标杆的范围是很宽泛的。
我们有很多标杆放到办公桌上，市场的标杆堡垒客户我们天天讲，月月讲，年年讲。但是讲不能产生力量，只有超越标杆的意志才能产生力量。
所以我在施乐公司发明的标杆管理上做了延伸，真正理解标杆学习标杆要有5个步骤：找到标杆后，首先要解析标杆好在哪里，再找到差距，然后弥补不足，进而创造标准，超越标杆。
这次在创意MD600的过程当中，我发现一个惊人的事实，我们没有人能把变频器好在哪里这个核心问题说清楚。这就是我们立了标杆以后没有好好地解析标杆。所以后来我决定，让研发部的5个人，每个人负责搞清楚一个点，从变频器物质的原点分析到底好在哪里。我们不要那种不痛不痒的，囫囵吞枣的解析，我们需要庖丁解牛式的解析，这才是虚心向标杆学习，否则我们就是自己骗自己。内心感受就不真诚，做的不是善事。因为你是在误导大家，做出来的东西没有竞争力，总是让客户抱怨你。
这幅图里，都是为了推木头，有人拿起木箱子就开始推，有人很聪明先削圆了再推，从滑动摩擦变成滚动摩擦，阻力大大减小，所以他推得又快又省力。这说明做一个事情之前先谋再做很重要。下一代变频器MD600有6个月的创意时间，创意就是一定先想好再做。想什么？想这个产品的物理原点是什么？我为什么要做这个产品？这个问题不想明白你去做，就跟推木箱子一样。所以想清为什么再去做，我们一定能最快最高效地达到终点。
现在的问题是第二类，无标杆的创新。我们做产品，做解决方案，做销售，是可能找到标杆的。但是在管理的活动中有很多的事情没有标杆，比如说什么叫好的人力资源管理？什么是好的品牌建设？这些事情不仅没有标杆，而且做得好和不好，要很长时间以后才能得到回馈和验证。没有标杆的创新只能回到原点：品牌建设的目的是什么？人力资源管理的目的是什么？招聘人培训人的目的是什么？一定要回到这个事物的原点，把Why定义清楚，然后再去做创新。
这就是Why思维在无标杆创新中的运用：首先理解做这件事情的目的是什么？接下来是怎么做的？然后回来想一想，做的事情符合不符合这个原点，哪些地方不符合就是你的问题所在，哪些地方走偏了就是症结所在。对照原点找到自纠机制形成闭环管理，逐渐改进。
举个例子，安保系统归根溯源就是保障公司的货物人员安全。所以安保创新不要上来就讲为了强化安全设了很多的岗位，那是方式方法，而不是目的。
汇川的组织变革也是典型的无标杆创新。汇川从成立以来经历了3次大的组织架构变革，每一次变化都非常有道理，但是现在这个组织架构有很大的问题，它是以职能部门为主，事业部为辅的矩阵式架构，就是岸上的人喊船什么时候停就停，这条船肯定开不快。我们接下来要让开船的人想什么时候停就停，岸上的人不要发话，是以业务为主、行政为辅的组织架构，这样才能保证主航道里的船是顺的。
所以在考虑接下来的组织变革时，我们先没有想变成什么样，而是考虑为什么要变，这就是Why－－我们要确保开放，且客户价值流更顺畅，就要保证经营成果、经营压力、经营指标两级落地，扁平化的组织是最高效的，业务主战，行政主建确保主航道高效，公正评价和激励；我们要赏罚分明，让优秀的人和不优秀的人，能干的人和不能干的人有区别。
“PK文化”是汇川文化创新的典型。但是当前PK的质量需要提高。有一种新的方法，就是结构化思维。
对一个问题进行争论的时候，要把这个问题分成8个模块来分解。
第一，PK的目的是什么？目的要一致。
第二，评审时要有基本的信息，这些背景信息全不全或者是有没有效，必须从数据的角度进行分析。
第三，前提和假设，PK双方是否一致？比如这个客户已经开始考虑用国产品牌了，这个前提成立不成立？
第四，推理的方法，是归类法还是演绎法？
第五，推理的过程以及最终的结论是什么？
第六，根据这个结论找到问题和差距。
第七，找到解决问题的措施。
第八，找出实施这些措施的风险。
我们经常发现评审一件事有时候目的不一样，有时候概念不一样，数据不一样，很多前提条件不一样……如果大家以结构化思维方法一步一步去PK，PK完毕一定有一个结论－－当时主要的分歧是来自于目的，信息？来自于前提假设、推理的方法、推理的结果、问题的识别、还是问题识别的解决措施？或是我们对风险的看法不一样？争论不能毫无章法，任何一个PK都需要用结构化的思维来分解，才能做到比较公正。
创新并非一定是全新的东西，很多古老的方法也能让管理面貌一新。
我们很多主管时刻处在抓狂的状态中，上级责骂，下属问题很多，内忧外困……怎么办？他们解决问题时措施一堆，但没有分类、分层，把不同类别、不同层次的方法放到一个层面里讲，连我都听不懂，你的下属一定更抓不到重点、难点。
分类分层管理是管理的基本方法，也是最原始的方法。分类有两种，一种是一维分类，一种是二维分类，也就是我去年跟大家讲的四象限原则。基本上这两种分类就能把90%的事情化繁为简。分层时则用鱼骨图。这些抓狂的管理者，建议回去用最简单最古老的方法梳理一下工作，你就发现原来很繁杂的事情会变得有条不紊。
瓶颈管理
组织效率低常常不是因为员工不努力，而是因为卡在了瓶颈上，活力受到了约束。主管们可以画一画部门的物理模型，试试把受约束的管道、有瓶颈的节点通过物理的方式进行扩充。这种管道扩充的方式来自于管理者对组织架构的认知和变革的能力，要善于发现组织中的瓶颈。本质上我们的行业线、物料族就是突破瓶颈的组织变革。接下来第四次组织变革就是把现存组织里的瓶颈一个一个识别出来，进行突破，用全新的组织架构运作公司。
协同管理
公司有很多管理是需要协同的。蛙鼠殒命这个古老的故事讲的就是协同管理的意义。有一天老鼠碰到青蛙，青蛙说你别在山里跑我背着你到水下游一游，老鼠说你背上太滑了，我给你系根绳子，就这样青蛙背着老鼠在水里游泳。老鹰来了，把老鼠一抓，青蛙一起带上来了，鼠蛙同时丧命。
我们在进行资源整合的时候，不能把两个资源的长处抑制掉，把他们的短处结合在一起。你看老鼠本来在山里跑得挺欢的，非要到水里来，青蛙本来游泳很好的，非要在水面不让潜下去。在片区的管理，人员的搭配，以及组织合并的过程中，经常会出现把两个特长相同的人放在一起，抑制他们的特长，让他们的短处结合。最好是强强联合，扬强抑弱，把大家的长处发挥好，弱点抑制掉，这是最好的组织和协同方式，就跟木桶效应一样，长板和短板都能够互相借力，让组织的效用最高。
汇川接下来可能会涉及到很多对外投资的项目，同样要遵循这样的协同原则，我们一定要对客户有价值，一定要对被收购者有价值。另外发挥磁铁效应，汇川必须成为磁铁，吸引他人来帮助你更强的同时，实现双赢。
以上的这20个认知都是基于原点思维和第一性原理的Why思维产生的。当我们把这些古老的故事，古朴的认知用在分析当下的人、物、事时，我们发现只有认知的提升，才能带来能力的提升，才能让组织和个人在面对不确定的未来时，充满定力。这就是我们要遵循的道理。
谢谢大家！
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