专访 | 松下社长津贺一宏：要成为不生产商品的制造商

  曾俘获全球消费者芳心的日本家电早已黯然失色。随着数字化的推进，家电产品日渐日用品化，中国和韩国企业席卷全球市场。美国亚马逊等互联网企业也进军硬件领域。日本的产品制造企业只能走向衰落吗？日本经济新闻（中文版：日经中文网）采访了松下的社长津贺一宏，该公司刚刚迎来创业100周年。

  记者：日本家电企业的存在感大幅降低，您觉得这是为什么呢？

  津贺一宏：那是几年前的事来着？（2012年）我就任社长之前，来到美国的店铺发现消费者把我们公司的等离子电视与纸巾、香蕉放在一个购物推车里。消费者表示，因为电视很便宜，所以买来放到泳池边或车库使用。开发者努力提高电视的画质，本意是希望消费者能把我们的电视作为家庭影院放在客厅使用。

  我当时觉得我们就像傻子一样。日本企业为何无法创造出席卷世界的商品呢？答案是太单纯。因为一直以来只顾聆听日本顾客的声音。当然还有中韩企业的崛起和日元升值等因素。但是我认为更主要的原因是，日本企业普遍觉得，被挑剔的日本消费者所认可的产品就是会在全球受欢迎的好产品。

  记者：那么如何改变呢？

  津贺一宏：停止追求高档和高功能的“升级（upgrade）型”，向通过更新产品中的软件来依次满足顾客需求的“更新（update）型”转变。

  如今的技术创新几乎全部都是通过软件发起。当硬件的进化达到一定阶段之后，就会变成由驱动硬件的软件发起技术创新。硬件仅仅成为软件的载体。

  以纯电动汽车为例，更新软件即可提高乘坐舒适度的技术正在成为现实。家电和住宅等与居住相关的产品也会一样。居住产品将根据每位顾客的生活方式和需求不断进化。

  记者：这真的可以实现吗？

  津贺一宏：在硬件中，传感器和驱动部件的进化十分重要，与软件的更新相结合能够实现顾客所期望的功能。虽然现在是软件被装入硬件中，但是下一阶段将是通过云端的软件来驱动硬件。

  向顾客交付完成品看似很棒，但是这些完成品很快就会沦为日用品。我们或许会成为软件企业，不与软件企业合作，无法诞生技术创新。

  记者：制造企业有什么生存之道吗？

  津贺一宏：我们力争成为“生活更新行业”。是制造企业但又不是制造企业。在这个世界上，没有什么绝对最好的东西。我们已经放弃了力争打造最好商品这种制造商观点。

  理想是成为不生产硬件的制造企业。设计出产品的规格然后委托他人来生产。不过，由于品质和采购等必须达到高水平，所以不会把一切都交给别人做。我们将在日本的工厂对品质等进行确认后，把海外的生产委托给合作伙伴，向无工厂半导体企业过渡是今后的主要工作。

  没有制造业就没有GAFA

  记者：在数据的活用和服务化方面，美国GAFA（谷歌、苹果、Facebook、亚马逊）处于领先地位。

  津贺一宏：今后只有GAFA会成长吗？我不这么认为。制造企业主导的工业行业使生活变得富裕。GAFA站在我们的肩膀上。如果我们停止进化，GAFA的进化也将停止。一方面，他们通过非高档、非高功能化的模式创造了价值，这也是事实。因此我们也将向更新型企业转变。

  记者：亚马逊推出搭载人工智能音箱的微波炉，正在蚕食硬件领域。

  津贺一宏：亚马逊懂微波炉吗？我不是否定GAFA，但是和GAFA一样，我们也将不断进化。

  记者：您是说引领未来的业务将在中国和美国诞生吗？

  津贺一宏：2018年我到中国8次。针对“生活”领域，走访了5个家庭。只要去中国，就会发现各种课题和想做的事情。已经不允许等待。4月我们将建立专门观察大中华地区的首个地区性内部公司。如果无法跟上中国的速度感，在亚洲和印度都不会顺利发展。

  记者：转向中国是否风险巨大？

  津贺一宏：存在政策发生改变的风险。因为中国就是这样的国家。例如在一个产业限定对象提供补贴，最终只留下1～2家，任由其他企业倒闭。不过在这一点上，中国企业（面临的风险）也一样。我们将思考至少能以和中国企业相同的风险拓展业务的方法。在某种意义上，我们将成为中国的局内人。因此，我们将寻找合作伙伴，推进本地化。

  记者：特斯拉和松下具备供应纯电动汽车电池等深厚关系。特斯拉的暂时性经营混乱是否已经平息？

  津贺一宏：我不清楚。因为我们并非特斯拉的保姆。过去一年是（特斯拉CEO埃隆·马斯克的辞职危机等）艰难的一年。我们深刻体会到快速增长企业的风险。

2018年5月北京车展上的特斯拉

  但我们不会变得消极。埃隆·马斯克发来邮件说，“没赚到钱”。我回应说“可能只是没显示出来吧”、“是由于损耗较多吧”。我们是相互竞争。坦白地说，我们也没赚到钱。不应该是这样。应当把关注点放到为如何才能实现双赢上来。

  这样下去难以坚持10年

  记者：认为自身是知名企业的意识是否会对业务构成障碍？

  津贺一宏：一直成为绊脚石。人们会认为松下不会倒闭。是一家好公司。上上代的中村（邦夫，前社长）具有危机感，首次进行了大重组和裁员。这种意识稍微发生改变。

  不过，目前认为拼命发展现有业务就好、只要拿出稍微升级的商品其他日本企业就全都不行了、只有我们自己能奋斗（其他企业不努力）这种意识仍然存在。这样的话，任何事都没有改变。从用户角度来看，仅仅由于选项一度减少，结果就会导致出现戴森和爱丽思欧雅玛（这样的竞争对手）。

  现在的危机感已经是200％，是深海的深度。这样下去，岂止是接下来的100年，松下连10年都坚持不了。如果把公司拆分，有些业务能生存下去。但受命领导松下的我没有那些选项。

  记者：松下正在起用日本微软前社长樋口泰行等外部人才。

  津贺一宏：的确是现有的人只会思考现有的事。现有业务面临人口减少等变化，越来越难以指望迅速增长。在必须改变商业模式的时候，需要找到能讨论商业模式的人。

  我也是因为出任社长才否定过去，但一般情况下会遭到抵抗，变得麻烦。我想让人直接说，从外面观察松下有这样或那样的矛盾。中国员工会对我畅所欲言。而且是居高临下地说话。松下需要这样。

  记者：在创建100周年纪念活动上，迅销会长兼社长柳井正表示“松下不会在BtoB（企业对企业，Business-to-Business）领域大力发展”。

  津贺一宏：没有这种事。今后将是BtoB的时代。我们与中国大型火锅连锁企业海底捞展开合作。将提供在上菜托盘里自动摆放配菜的机器人。这是通过对法人业务来改变个人生活的‘BtoBtoC’。如果改变视角，能促进提高生活水平的地方还有很多。

  记者：到6月，您将迎来就任社长7周年。希望津贺先生继续站在改革的前沿。

  津贺一宏：这个只能任凭您想象了。

  津贺一宏：出生于1956年，毕业于大阪大学基础工业部。最初就职于松下研究所，曾领导松下汽车系统和音箱设备部门。向当时的最高经营者提议退出等离子电视业务。2012年起担任松下社长。