2012 欧洲成中国企业并购热点
从三一重工并购德国机械巨头普茨迈斯特、潍柴集团收购意大利豪华游艇制造商法拉帝，到广西柳工收购东欧最大的机械制造商波兰HSW，再到国家电网收购葡萄牙能源公司，中国对欧直接投资表现抢眼，欧洲正成为中国资本海外扩张的“乐土”。 而从中国企业视角看，只要作为投资方的中国企业资产负债结构和现金流量良好，且投资条件适宜，在欧盟的直接投资无论是面向欧洲本地市场、全球市场还是面向国内市场，效益也是明显的。
过去高门槛的欧洲市场，现在因估值降低而变得更富吸引力。从中小型家族企业到传统公用事业、高端工业制造业，越来越多的橄榄枝在抛向市场，吸引着在技术、品牌以及海外市场等方面正面临增长瓶颈的中国企业，他们的收购目标正从传统的亚洲、美洲转向欧洲，技术是欧洲企业最大的吸引力。上一轮资源能源海外投资潮尚未退去，欧洲投资并购热已悄然升温。
从欧共体到欧盟，一向有“欧洲堡垒”之称，对进口货物和外来投资排斥限制比较多，中国直接投资更是备受排挤。目前，中国对外直接投资多集中在发展中国家和地区，与中国对外贸易集中于发达国家和地区的格局形成了鲜明的对照。2009年末，中国在发达国家(地区)直接投资存量181.7亿美元，仅占同期中国对外直接投资存量总额的7.4%.在2009年末中国对外直接投资存量前20位国家(地区)中，仅有美国、卢森堡、加拿大、德国、英国5个发达国家。
经过次贷危机、债务危机的连续洗礼，欧洲人早已不合时宜的架子难以延续，中国对欧盟直接投资的流量和存量都近乎直线上升，欧盟成为中国对外直接投资第二大市场。据历年《中国对外直接投资统计公报》的数据，2010年中国对欧盟直接投资流量已经从2005年的1.8954亿美元上升至59.6306亿美元，占当年中国对外直接投资流量的8.7%;2010年末中国在欧盟直接投资存量已从2005年末的7.6801亿美元上升至124.9689亿美元，占当年年末中国对外直接投资存量的3.9%.2011年以来，中国企业投资并购欧洲的热潮更是持续升温。
对于欧洲，无论是在宏观层次还是在微观层次，中国对其直接投资都是有利的。在宏观层次，除了应对迫在眉睫的财政危机之外，这也是贸易顺差回流的好办法，中国对欧货物贸易顺差格局已经延续20年以上，据历年《海关统计》的数据，2002-2011年中国对欧货物贸易顺差累计达9181亿美元。在微观层次，欧洲企业被收购可以摆脱企业当前的困境，并得到进入中国这样一个全球最大消费市场的更好保障。
欧洲方面也在渴望着中国投资的到来。“欧洲是个理想的投资地点，也一定会复兴，中国和欧洲的双向投资面临新的机遇和挑战，需要以建设性的方式面对。” 欧盟驻华大使艾德和(Markus Ederer)不久前如此对外表示。而德国总理默克尔在9月初的第六次访华之旅中，争取更多的中国投资是其行程的重要目标。
“两年前，中国公司到德国收购难得一见，但在过去两年，突然间一切都变了，中国公司在德国进行了18起并购交易，其中包括少数股权投资，公开市场收购，收购私营公司或不良资产。” 普华永道企业融资部中国区主管、合伙人黄耀和说到。
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家庭企业还是公用事业
家族企业是这轮并购热潮中的重要目标，普茨迈斯特就是代表。这家行业翘楚的掌舵人施莱西特已年过八旬，不仅要应对来自中国的竞争者，还要应付金融危机的巨大压力，这让施莱西特力不从心，他的注意力也转向了慈善和道德研究，其子女都有其他事业，卖掉普茨迈斯特是个不坏的选择。
这种情况并不罕见，在北欧、荷兰、比利时等地都有不少类似家族企业，规模未必很大，但在细分领域有独特优势。其中中小规模公司颇受中国民营企业青睐。
尽管在审批和融资上民营企业的优势不及国企，但6月末出台的《关于鼓励和引导民营企业积极开展境外投资的实施意见》在简化审批和外汇管理等方面，确实给民营企业带来政策利好。
但也有欧洲并购领域的律师认为，这类机会不易把握，“中小型家族企业真正运营得好的，绝大多数并不愿卖，更遑论卖给中国企业了，我每个月都能遇到一两个在这类企业那里碰壁的例子。”中国企业，特别是大型国企，也正在完成曾经不可能的任务——通过并购进入欧洲电力和管网等公用事业领域。2009年，希腊政府为了降低财政赤字公布的私有化计划包括出售国有铁路、自来水、邮政、赌场、能源和电信企业的股权等。中国远洋集团便在2009年接管了比雷埃夫斯港。而国家电网公司取得了葡萄牙电力公司和能源网公司的股份。购入这类资产情况优良且回报较为稳定的项目现在是最好的时机，需要尽快完成，卖家在现在的经济形势下也乐于快速完成交易。“相信不是目前这个经济状况的话，做成交易的时间会拖长，交易的风险会增大。”一位参与过此类交易的人士认为。
中国企业的欧洲机遇伴随着挑战。谈抄底需谨慎，海外并购最重要的是要考量是否适合企业长期发展战略以及购买的资产是否优良。而现在不少中国企业的收购标的已经不是能够正常运营的公司，需要面对的不只是估值上的不确定，还有后续管理运营上的巨大挑战。仍有数位接受财新记者采访的人士认为，一些需要全面整改的欧洲公司，中国企业目前还没有能力接手运营。
此外，好资产的潜在买家不仅来自中国，中国企业在公开竞标中要面临强大的国际竞购者，他们可能来自日韩、印度、中东甚至欧美。中国买家往往以价格取胜，但这不应成为常态，中国企业需在价格之外积累自身软实力来获得并购中的竞争优势。“卖家希望获得中国式溢价，但也要寻找最优。”一位提供并购融资服务的人士表示。黄耀和则提出，“我们建议中国公司从小股东做起，或者绝对控股，不要100%控股地去做。一次到位对中国企业有风险。理解当地商业环境、政治行为和商业习惯，最好还有个当地合作者。这很重要。”
成功并购 把握时机是一门艺术
随着产品、服务和劳动力市场的一体化，全球市场的传统边界正在逐渐消失。依靠竞争方式的创新，占据足够大的市场份额，仍然是公司获得整体营收增长的重要途径，但这种方法并不能保证其长效性。
要扩大竞争领域，企业就必须将自身最明显的优势与可能产生利益增长的领域相结合。而来得最快的结合方式，便是并购。从第一次收购格里森多通信公司开始，思科便通过收购进入了诸多发展市场，从而使其在采购、结算及公司整合方面具有独特的竞争力。
如何才能实现成功的收购
首先，必须仔细评估收购的时机。收购时机的把握是一门艺术，如果买家行动过早，他们获得的资产可能较少;但如果行动过迟，则可能会支付更多的费用，甚至亏本。如何把握时间?这个可以交给市场来决定。对于正在合并而购买者较少的市场，最好等待时机。而在新兴市场或正在快速发展的市场，最好是迅速下手。
此外，具体的收购交易应该与企业的战略目标相结合。不同的收购，要求所需的收购途径是不一样的。如，收购某公司是为了填补现有产品线所存在的缺口，则需要以迅速整合两家企业的运营模式去收购;而如果是为了开拓新的市场领域而进行的收购，则最好维持被收购企业的独立运营。
最后，企业必须对战略风险进行评估。买家需要进行客户尽职调查、评估客户的技术经验、衡量技术开发风险，并对金融风险进行判断，同时还应对员工文化匹配进行评估。