2009年，我国工程机械企业顶住压力，化危为机，取得了良好业绩。2010年，将是深化调整、提升能力的重要一年，行业将以更加饱满的姿态迎接挑战，再造辉煌。
徐工：向千亿目标进发
2009年，在企业成立二十周年之际，徐工集团紧紧抓住国家“4万亿元”投资的发展机遇，主动应对金融危机和市场挑战，企业经营规模和效益取得历史性最好成绩，实现营业收入突破500亿元，利税、利润较大幅度增长，保持了中国工程机械行业的领军地位。继2006年实现200亿元、2007年实现300亿元、2008年实现400亿元的目标之后，该集团连续第四年实现年净增百亿元佳绩，提前一年完成了公司“十一五”发展目标。
2010年，是徐工在提前完成“十一五”发展目标的基础上，向着2015年实现超千亿元和成为世界级企业战略目标的新起点之年，也是公司继续深化战略经营型管控模式的一年，更是在行业持续活跃和激烈竞争的全新形势下提高管理、提升能力的重要一年。其中，成本控制有望成为企业考虑的重要方面。
三一：发挥特色持续快速发展
三一集团副总裁何真临说，对于三一集团来讲，2009年无疑是惊喜之年。在这一年，该集团坚持为用户创造价值从而实现共赢的理念，市场增长迅速，继2008年销售收入突破200亿元以后，三一又跨过了300亿元大关。
基于对2010年市场可能出现前高后低的判断，三一集团有针对性地对自身业务进行调整，将进一步发挥其独具特色、扬长避短等经营理念，力争今年销售收入突破500亿元。
2010年，三一还将在海外进行多点布局，最重要的一点在于优化其供应链，这部分效应将在2010年予以显现，也是企业敢于将目标提高200亿元的信心所在。今后，三一在并购方面仍将在资源和供应链方面进行倾斜，但在终极产品上相对慎重。
龙工：深化改革以产品定市场
2009年龙工顶住“世界金融危机”的重创和高价位原材料与过多产品库存的重压，化危为机，迎难而上。
2010年，龙工的工作目标定位为“做强四大产品、做好两个确保”。主要做法有，企业将继续深化委托经营，彻底实现所有权与经营权的分离；继续推行“大集团、小核算”，进一步强化子公司总经理负责制的内部管理模式。坚持代理制原则，保持“质量、服务、性价比”这三大优势，进一步巩固和拓展龙工产品的销售市场；进一步调整好产品结构，加强风险控制，注重可持续发展，促进企业的又好又快发展。
龙工总裁邱德波说，2010年，龙工将举集团之力，进一步加大营销工作的力度，积极在品牌宣传、代理商阵地建设和产品研发、质量提升、服务支持、大客户资源整合，以及在风险可控的前提下适当增加资金支持等方面采取行之有效的措施，与广大代理商携手共进，进一步扩大市场。
宣工：系统优化扎实基础
宣工2010年工作的总体思路是：加大两个市场的销售力度，完善售后服务体系，提高市场占有率；转变工作作风，提高执行力和工作效率；理顺产品结构发展思路，优化工艺结构，完成产品链优化升级；重塑质量体系，提高产品质量；重塑业务流程，强化基础管理，完善绩效考核；推进模拟市场运营，降低成本，提高经济效益，确保全年目标的实现。
根据企业《2010年生产计划大纲》，宣工技术部针对2010年公司产品结构的调整，以T140-1、T165-2、TY165-2、SD7等系列推土机为主导，其他产品进一步完善。其主要目标有，细化工艺文件保证零件质量的可控性，达到工艺一序一卡一图的细化水平；增加工艺装备等的投入以提升产品，特别是高驱动推土机的产能。
国内营销方面，宣工在重点目标市场选择、营销渠道建设、营销队伍管理、营销过程控制、服务体系建设、市场管理与支持六大方面制定了详细的实施计划。同时为了更好地服务市场，宣工对部室职能和人员进行了调整，使工作流程更合理、信息沟通更畅通，为新的一年的营销工作打下了扎实的基础。
厦工：整合突破实现新飞跃
2009年4月起，厦工在CCRE机电集团的支持和指导下，环比指标逐步好转，开始实现正增长。2009年该公司共生产销售装载机、挖掘机、叉车、小型机和压路机等产品约2.6万台，实现销售收入将近60亿元。
在企业2010年度工作会议上，“整合、突破”被确定为年度主题。厦工将明确组织定位，梳理部门职责权限，完善事业部管理机制及内部管理制度，建立健全组织绩效管理，相关产品多元化将作为企业的重要战略之一。
在做大现有装载机、挖掘机、叉车、路面设备等四大系列产品的前提下，相关产品多元化将成为企业更为实质性的重要战略；在关键零部件领域将建立垂直一体化体系，从而以“链式竞争”确立自己的地位；逐步提升产品的附加值。
陆德：保障资金流实现新突破
2009年，河南陆德经济效益较2008年同期大幅攀升，实现销售1.8亿元，创历史最高水平，PMT大型设备及火浪神系列新产品快速切入市场，深得用户好评；产品出口比2008年同期增长153%，成绩非常显著。
2010年是该公司规模裂变的一年，主要目标有，新厂区建设搬迁，集团化治理，销售目标过2亿元。筑路机械企业规模普遍较小，确保资金平衡是企业2010年经营工作的首要任务，目标是保障公司充沛的现金流。在经营方面采取更加严格的风险控制措施，合同签订时进行严格的评审，要求实现全款销售和提供担保的风险控制式销售。同时将创新营销模式，深入推行团队营销和合作营销，重点抓质量治理和中高层人员领导能力的提升。
雷沃：内涵增长协力成长
2009年，福田雷沃重工基于“内涵增长、结构调整、全球化”的战略经营目标，通过实施技术与产品的创新升级，进一步优化市场与业务结构，全年实现销售收入135.6亿元，同比增长22.3%，其中工程机械业务实现销售收入突破24亿元，同比增长22.8%。
2010年，该企业将通过加强协同，打造雷沃工程机械整体竞争优势；通过持续投入，奠定工程机械可持续发展基础；通过提升能力，实现内涵增长。企业将着重推动业务战略梳理、职能战略投入，以及金融服务能力的进一步提升；搭建产业链资源共享平台，强化业务运作协同，重点加强装载机、挖掘机终端网络的协力合作。
临工：品牌超越共赢发展
虽然经历了国际金融危机的严重影响，但是在与各地经销商的配合下，临工依然取得了较好发展，其产品市场占有率较2008年依然得到了提升。
今后，临工将加强技术研发与创新，加快产品升级换代，争取在两年内实现大中小挖全系列产品线的全面发展；积极推进节能降耗工程；多方面扩大产品线，加快平地机、滑移机、装载机等产品的研发生产，实现差异化发展，为用户提供全方位的解决方案；加强精益化生产，提升产品质量，缩短供货周期。在供应商的管理上，积极借鉴沃尔沃的先进管理经验，打造富有竞争力的供应商链。
临工计划在2012年确保装载机进入行业前三，挖掘机进入国内同行业前五，实现销售35000台，营业额100亿元的目标。
常林：市场导向全方位提升竞争力
2009年，常林集团工作取得了六个方面的成就：一是抢抓机遇，重点项目建设进展顺利；二是精益生产管理取得新的成效；三是营销创新意识进一步增强；四是融资工作较好地保障了生产经营和项目建设需要；五是安全生产保持较好形势；六是和谐企业建设扎实开展。
2010年，该公司将继续贯彻执行“以市场为导向，产品开发与质量管理并举；以销售为中心，生产发展与效益增长同步”的方针，确保超额完成三年规划目标。2010年常林集团的经营目标是：实现收入过50亿元，利润过3亿元。
山推：机制创新力争跨越式发展
2009年，山东重工集团重组取得了战略性成功，以山推为代表的工程机械行业板块紧紧抓住机遇，全速发展。过去的一年，山推按照山东省国资委和山东重工集团公司“保增长、保民生、保稳定”的部署要求，公司上下团结一致、开拓进取、顽强拼搏，积极化解全球金融危机给企业发展带来的不利影响，紧紧抓住国家经济刺激计划的市场机遇，完成了稳定健康发展的目标，为实现企业跨越式发展奠定了坚实基础。
山东重工集团董事长谭旭光提出，山推要加快结构调整，实现机制创新。具体措施是山推将通过推土机带动战略组合产品同步发展，为实现企业国际化打下持续基础。而且，今年山推还将在人力资源方面做出重要调整，一是企业和职工要解放思想，实现发展；二是要坚定不移地实施人才战略。从今年开始对引进人才将更为严格；对管理层进行职能改革，以期打造一支优秀的管理团队。