改革开放以来，中国制造业经历了高速增长的历程，我们已有超过130种产品的产量位居世界第一，它推动了GDP每年以超过10%的速度增长，但同时员工的工资却没有相应的增长，国家劳动法公布以后，大部分企业都不堪重负，由于老百姓工资增长缓慢，我国GDP当中消费只占35%（当然还有其他原因）,仅为欧美、日本的一半，这种状况严重制约了我国经济的可持续发展，因此，我们不得不反思其原因何在？
答案是制造部分位于产业微笑曲线的最低端，由于这个环节技术要求低，竞争激烈，所以利润低。如果说制造的产值是1元的话，那么其余部分的产值就是9元，是制造部分的9倍，而且制造部分的原料，燃料和劳动力的成本又占了产值的一大部分，以芭比娃娃为例，在产值中原料占了65%,生产占了35%,再扣除其他成本，充其量只能赚几分钱。但产业链的其余部分，设计、研发、采购、仓储、订单处理、批发、零售主要投入的是软知识，因此成本低，利润率较高。例如，英特尔的净收益率是29.8%;微软的净收益率是19.8%;沃尔玛2000年，在中国采购了100亿美元的产品，但这些中国产品创造了270亿美元的销售值，毛利润率高达70%.但由于我们处于产业链最低端，不仅利润率极低，还处于别人的操控之中，因为订单、技术的制导权都控制在别人手中。
因此要创新就需跳出制造这个框框，摆脱总在扩大规模及增加产品的品种上下功夫的老路，我们要走产业链高效整合的道路，掌握其余环节的核心技术，以提高产业的附加值。世界著名的服装品牌Zara的成功，就是掌握核心技术，进行产业链整合的。当我国服装设计，从生产到销售完成，整个流程需要180天时，而Zara只需要12天，光库存一项成本就降低了90%以上，而且时装讲究的就是速度，在市场上晚推出一天，价格就会下降百分之几，在仓储运输这个环节，Zara为了加快运输速度，采用了独特的创新技术，他们在物流基地挖了200公里的底下隧道，用高压空气运输，其速度之快令人称奇，然后用飞机而不是轮船运送到上海或香港，运费虽高，但速度大为增加，对时装业来说，速度就是效益。此外，为了加快对市场的响应速度，Zara开发了另一个核心技术，他们收集了市场销售信息，即，前天，昨天和今天，最近三天的销售量和品种，然后分析这三天卖掉衣服的共性，根据趋势稍作设计改进，所以响应时间极快，产品12天就可以推出市场，成为对市场信息的快速响应者。
因此我们陶瓷企业的创新就要转变思路，从只关注生产规模，生产数量向整个产业链转移，这里不仅是关注点转移的问题，而且更要彻底转变以生产为中心的思路。例如，在所谓的物流环节，陶瓷企业关心的只是陶瓷产品能顺利运输到市场，这只是产品的流动，而不是以市场为中心的信息流动，应该根据市场最新的反馈信息，决定原料、生产线中的物料，以及产品的有效和及时的流动，因此，从本质上讲，物流也是个信息产业。陶瓷企业要像Zara,沃尔玛一样开发自身的核心竞争力。在新产区，我们欣喜地看到高安产区政府高度重视物流环节，还专门组织了研讨会，但不足的是，只关注了运输通路的开拓和发展，这只是硬件部分，没有市场信息的支持，物流只能降为传统的运输功能，就像中国绝大部分企业那样，物流并没有成为增值环节。更没有像Zara那样，将前天，昨天，今天的最新信息反馈，决定了原料物流，生产线上的物流，并通过高度有效的运输手段，令商品以最快速度流向市场，这就是Zara的核心技术。
就物流环节而言，当前市场存在着一个严重的误区，将运输公司改个名就成为物流公司了，其实中国的企业较少具备以市场信息为主导的真正物流。如果我们真正能将生产以外的产业链发展起来，这将是巨大的创新，通过核心技术开发，Zara的成本比亚洲还低，它的竞争力震撼了时装业及各个行业。
制造业创新，就是我们的视野要从制造这个最低环节中跳出来，关注整个产业链，因为这才是利润的主要来源，并且像Zara一样开发出产业链上的核心技术，这才是制造业创新的方向！