随着社会主义市场经济深入发展，大部分国有企业体制不适应市场经济发展的需要，观念更新较慢，很多企业被市场无情地淘汰。面临这样的形势，工程机械行业编制的“十五”、“十一五”规划中，都把深化改革、推进企业体制创新作为行业发展的战略任务。
近十来年特别是最近五六年，我国工程机械行业呈现高速、强健的发展势头，企业的产品创新、技术创新能力有了很大的提高，民族品牌已经打响，并开始朝着打造世界名牌的方向努力。在这个过程中，企业的体制和机制创新成为整个行业发展的有力助推器。
在中国工程机械行业，存在多种所有制形式:徐工集团是老牌的国有企业，杭叉股份公司是从国企转制变成职工控股、国家参股、经营者持大股的企业，三一集团是典型的民营股份制企业，中联重科是科研院所转变而来的企业，山河智能是学校教授坚持产学研一体化所创办的企业。虽然这些企业的所有制形式不同，但都在朝着规范合理的公司法人治理结构转变。
体制创新:巩固发展基础
随着社会主义市场经济深入发展，大部分国有企业体制不适应市场经济发展的需要，观念更新较慢，很多企业被市场无情地淘汰。面临这样的形势，工程机械行业编制的“十五”、“十一五”规划中，都把深化改革、推进企业体制创新作为行业发展的战略任务。而工程机械行业的骨干企业也都把机制创新作为企业改革发展的发力点，并根据自己企业的特点探索适合自己的改革道路。
在2000年改制之前，杭州叉车工程机械股份有限公司共有员工2000人，年产销叉车2128台，通过体制创新，到2007年，企业员工还是2000人，年产销叉车却达到26000多台，是2000年的13倍。中联重工集团在实现了由科研院所到企业的改制之后，又通过股份制改造，建立了富于激励与约束的产权体系，形成以资产为纽带的科技、经济的结合体;建立了“评聘分开，竞争上岗，末位淘汰”的用人机制;建立了“薪随岗走，定岗定薪”为基础、绩效考核体系为标准的分配机制，充分地调动了员工的积极性，提升了中联重科整体实力，顺利完成企业化转制。
徐工集团是有着多年发展历史的大国企，近两年通过深化改革，在政府的指导下，通过体制方面的创新，提高了行业竞争力，保持了行业排头兵的位置。目前，我国工程机械行业已有22家企业成为上市公司，其中80%以上的企业得到了快速发展，取得了良好的上市业绩。
机制创新:注重放开搞活
体制创新为中国的工程机械企业的长远发展提供了一个坚实的基础，而企业要实现又好又快发展，也需要在此基础上放开搞活，同时建立激励和约束机制，实现体制与机制的协同效应。因此，我国的工程机械企业在向规范的公司制治理结构转变的过程中，也在逐步探索企业机制的改革，以充分调动各方面的积极性。
在山推工程机械股份公司国际事业园，9个子公司均采取国际上的先进的生产经营模式，走专业化发展之路，集中资源把核心配套件产品做精、做强、做大，从而彻底摆脱了过去“大而全”、“小而全”的生产经营机制，以满足市场需求为出发点，企业成为市场竞争的主体和责权利相统一的经营个体。
中联重科作为研究院改制转变来的企业，通过不断构建技术创新体系，建立科研经费供给机制。“我们在经费上给予技术系统极大的支持，将企业技术中心建设与运行费用列入年度预算。”中联集团企业科技管理部部长崔玉芳介绍说。同时，中联集团还建立了技术创新评价机制，完善了企业的技术系统分配机制。
三一重工集团作为工程机械行业内一家发展速度较快的民营企业，在企业的创新激励机制上进行了独有特色的探索和创造。三一集团要求研发人员参与技术创新，同时鼓励非研发人员全面参与。对每一位提出创新建议的员工给予奖励，员工的创新建议一旦被采纳、实施，企业将根据其产生的效益再次进行奖励。同时，在人才培养上，三一集团坚持“帮助员工成功”的经营理念，为员工提供较好的事业平台，企业的管理人员、技术人员、营销服务人员从初级到高级都有明确的发展通道，一线工人可以通过努力成为班组长，优秀的班组长将获得企业选送到大专院校学习深造的机会。
我国的工程机械企业通过机制创新，在研发机制、激励机制、经营机制、创新机制等方面都形成了自己的理念和方法，推动着我国的工程机械企业不断做大做强民族品牌，朝着产业化、规模化和国际化方向发展。
管理创新:不断更新观念
管理创新是企业战略创新、体制机制创新的依托点和核心实现形式。一系列的管理变革，带动了我国工程机械企业的整体升级，培育了企业的国际竞争力。
柳工集团是一家有着50年历史的国有工程机械企业，面对新的竞争环境，从2002年柳工开始在众多管理领域进行变革，引入信息技术，在技术、营销、制造、采购、财务、人力资源等方面进行了深入改造。2006年，柳工率先在行业内导入“六西格玛”管理理念和方法，从而改进了不合理的业务流程，提高了企业的经营绩效，同时降低了产品的缺陷，公司的整体管理水平提升到一个新的层次。
企业发展，人才先行，建立起符合现代企业制度要求的人才培养机制成为工程机械企业努力的方向。安徽叉车集团注重员工的成长制定职业生涯规划，为每一位员工设立了职业目标，同时坚持骨干岗位评聘制，将技能纳入薪酬体系，建立动态调整的岗位技能效益工资制度，并对有突出贡献的人才每月进行津贴奖励。在这些措施下，安徽叉车集团把人的素质提高作为企业发展的根本途径，在企业内部形成了建设学习创新型企业的氛围。
“经过三十年的改革和发展，中国的经济已经站在产业转型的制高点上，自主创新以及体制和机制创新已经成为国内众多企业家的共同追求。随着经济增长方式的转变，重视人力资源和人的智慧，充分发挥知识对经济发展的促进作用应该成为整个国家经济和社会发展中的一条普遍原则。”中国企业联合会执行副会长冯并说。