经济学中，本土化的定义是一个事物为了适应当前所处的环境而做的变化，通俗的说就是要入乡随俗。本土化这一概念也广泛的用于不同的行业，它应该理解成是一个过程而不是一个目的。
“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程，它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。
回顾过去10年的国内变频器行业，外资大面积抢滩中国，在本土化上做了更多卓有成效的努力。综观跨国公司在中国的发展,最成功的要算本土化战略,包括关系本土化、产品本土化、市场本土化、人员本土化以及研究本土化。
我们常说，“民族的，才是世界的”。而在今天，世界的，也可以成为民族的。国内变频器行业的飞速发展与外资本土化所带来的战略意义密不可分。
ABB
目前，ABB在中国90%以上的业务都是通过在本地生产的产品和服务实现的。在ABB中国的11000名员工中，有99%以上都是中国人。因此说，ABB在中国－是一家实实在在的本地企业。到2007年，ABB已经投资了7.6亿美金用于25家本地企业的建设与发展。除了产品出口，ABB中国还向美国、德国、瑞士、瑞典等9个国家出口原材料及配件、设计技术和技术服务，在税收、就业和技术发展等诸多方面有力地支持了当地的发展。
ABB（中国）有限公司CEO柯睿思指出：“ABB在本土化方面的优势正在逐步显现。ABB不断扩大和优化其在中国的现有企业，使它们在技术创新和卓越经营两方面不断保持领先地位。ABB将继续引进更多的先进技术，积极开展本地创新，不断扩大现有企业规模，加大本地化力度。我们有信心在未来取得更好的成绩，将最好的产品与服务献给客户。”
丹佛斯
进入20世纪90年代后中国的高速发展让世界瞩目。1997年，丹佛斯董事会决定向中国踏出拓展步伐。从2003年第一条变频器组装线投入生产，到2005年在北京建立传动控制研发中心，丹佛斯的本土化旨在为中国和全球市场开发世界一流的传动控制产品。2005年11月1日，丹佛斯并购了中国浙江海利电子科技有限公司（并购后新公司更名为浙江海利普电子科技有限公司），不仅确保丹佛斯在变频器市场上竞争优势，而且在一定程度上弥补丹佛斯在现有产品、资源、组织和成本结构与中国市场需求上的缺口。此外，丹佛斯也是较早深入行业应用的企业，比如，对于纺机行业，丹佛斯成立了专门部门，由制造和应用领域的资深技术人员负责这方面的工作，了解中国客户的需求，并进行应用的优化，系统方案的提供以及将中国客户需求及时反馈给欧洲和美国的生产基地，从而使丹佛斯的产品从设计和制造方面都能符合中国客户的需求。
富士电机
2002年，富士中心由香港迁往上海，同年4月，富士电机(上海)有限公司系统控制部成立。和许多跨国公司一样，起初富士将中国大陆市场总部设在香港，是因为产品必须要经香港转口才能进入中国。随着中国加入WTO组织，各个跨国公司纷纷将总部移至中国，富士中心也由香港迁往上海。富士非常重视中国市场，所以不仅将销售公司设在上海，而且在外高桥设立保税仓库，这样能够更加及时地为中国客户服务。
欧姆龙
2002年4月，欧姆龙在中国成立了仅次于日本总部的“中国本部”，立志在中国创建第二个欧姆龙。
以支持中国教育事业为开端，欧姆龙继续与国内有实力的理工科大学合作，培育和利用本地的优秀人才，积极推动研发的本地化进程，开发出真正满足中国市场需求的产品和技术。长远来看，欧姆龙更期待其研发成果能满足全球市场的需求。欧姆龙高管表示，欧姆龙的长期目标是扎根中国，在中国向全世界提供欧姆龙的产品。要实现这个目标，生产要扩大到现在的6倍;工作人员要增长4至5倍。
罗克韦尔自动化
罗克韦尔自动化非常重视中国市场，中国也是其全球化战略中重要的一部分。早在1999年，罗克韦尔自动化就在上海成立了研发中心，是公司三大研发中心之一。变频器的一些基础研究及未来应用技术是其中主要课题。
2007年8月，罗克韦尔自动化在上海金桥开发区的投资规模达600万美元、面积达1万3千平方米的新厂房正式落成，新厂将主要生产全球领先的A-B品牌PowerFlex系列变频器，这将对罗克韦尔自动化在中国的变频传动业务产生很大的推动作用。
在中国，罗克韦尔自动化主要采用分销体系销售变频器产品。罗克韦尔的产品经理、工程师为客户提供方案咨询服务，在国内还建有变频器维修中心，专门引进国外设备和测试线，可做故障深度分析测试。800免费技术支持热线给客户提供全面的技术服务。另外，在全国十余所著名高校建有罗克韦尔自动化实验室，可对广大用户进行产品和应用培训。
此外，罗克韦尔变频器产品的推广和服务是建立在整个罗克韦尔自动化大平台之上，因此能够满足客户在本地区发展业务的需要。罗克韦尔自动化的经验和实力与本地的产品总代理和授权系统集成商网络相结合，以方便、迅捷的全球工业资源网络为客户的自动化投资提供有力的保障。
施耐德
在很多其他的公司还只将中国看作是世界工厂时，施耐德就已经将中国定义为一个真正的国际市场了。1979年，施耐德在中国开始了第一个项目，超高压输配电，1987年，施耐德在天津建立了第一家合资企业——天津梅兰日兰公司。1995年，施耐德成立独资的中国投资有限公司，负责在中国的投资和开发。中国较低的运营成本和原材料等生产成本，让中国成为施耐德主要的生产基地之一。
2002年，由施耐德法国和施耐德中国共同出资成立施耐德（苏州）变频器有限公司（简称SSD），由此也开创了施耐德变频器业务在中国市场的新篇章。
对技术和创新的重视是施耐德的传统之一，按照施耐德公司每年不少于5％的销售额投放在研发方面的规定，近几年来，每年至少有不少于4亿欧元用于研发方面。2000年，施耐德在北京建立了研发中心，2001年，又在上海建立了研发中心。“和全球其他地区的研发中心相比，在中国的研发中心是投资最高的”，施耐德高层表示。研发中心已有数百名员工，施耐德在法国和美国的很多技术和新产品的研发都将转移到中国来进行。除了市场和研发的本土化之外，人员的本土化也是非常重要的一面。在中国4000多名施耐德员工中，本土化的比率已经达到74％。
2007年11月26日，公司位于上海的中国自动化创新中心在漕河泾高新技术园区内落成，此中心将成为施耐德电气全球3大自动化创新中心之一，是继德国和美国之后的又一个自动化方案实验基地，该中心的落成标志著施耐德电气在解决方案销售的方向上又迈出了一大步。
西门子
西门子早在1995年就在中国成立了合资工厂——西门子电气传动有限公司，投产了直流调速装置；随后于1997年实现了低压变频器Masterdrives的本地化生产；于2001年实现了中压变频器Simoverrtmv的本地化生产。2003年西门子又在天津电气传动有限公司追加投资建立了电机生产车间，目标是按照西门子德国的工艺流程及产品质量生产具有完全相同技术水平及质量的产品。为实现这一目标，工程师及工人都被送到德国接受培训，在投产之初，德国专家也被派到中国监督指导生产。因此即使在中国生产的产品，同样具有符合国际标准的产品质量，具有与欧洲同步的技术开发及工艺，而且，西门子已达到了卓越的本地化生产能力。2006年，西门子大型传动部在中国建立研究和开发能力。2007年，西门子大型传动部追加投资，建设西门子（上海）电气传动有限公司二期工程，并计划于2008年初投入运行。
西门子高管表示，本地化投产让中国用户受益更多。从技术方面讲，本地化生产针对中国用户，功能将进一步加强，并可以在中国当地建立强大的技术力量；从生产角度讲，本地化对终端用户非常有益，可以降低成本，缩短供货周期，缩短供应链，提高生产能力；在质量方面，无论在英国、德国、中国或是其它国家，西门子的产品在全世界都是一个质量标准。在中国生产的变频器和在德国生产的变频器，其产品品质是完全一样的；在服务方面，可以加快供应速度，贴近用户，更及时的得到最终用户的反馈信息并迅速解决。同时，西门子更注重为中国用户提供长期的服务。
……
如此众多的跨国公司选择本土化战略主要是基于以下几方面原因：
1、经营领域具有很强的国别或地区特性，产品必须满足当地多种消费者的需求，因而需要一个当地化的战略。
2、跨国公司能成功地在全球范围发展，得到当地政府的支持，很大原因在于具有良好的企业形象和知名度。中国政府、企业和民众往往把是否在中国实行人员、企业文化、物料、营销等本土化，作为判断跨国公司是否对中国有利的一个标准。跨国公司在中国实行经营本土化，在中国投资项目，利用中国人力资源，有利于提高企业知名度，提高企业在当地的形象。
3、中国民族文化。跨国公司为实现经营全球化，势必面对不同的社会文化、企业文化以及语言等方面的差异，这些差异对跨国公司融入当地社会带来很大的障碍。实行经营本土化，利用中国人力资源，能很好地适应环境差异，避免激烈的文化冲突，实现与当地文化的融合，促进管理变革的实施。
4、适应企业市场环境的需要。跨国公司进入中国后，面临的市场环境跟自己的东道国不一样，消费者的人文环境和消费观，政府的法律制度和倾向、地理自然条件的差异、原材料的供应、市场替代者等很多方面存在差异。跨国企业只有适应这些不同的环境才可以更好的生存进而盈利。
“羊要养得肥，必须放狼进来。”国内某知名变频器制造商坦言，本土化给国内变频器制造商带来巨大压力的同时，也促进了市场的良性竞争。
中国变频器行业未来的持续发展、民族变频器企业的竞争力的改善和提高，既需要国家产业政策对自主创新的支持，又需要本土企业加强技术和创新的投入和决心，更重要的是需要能够真正消化和吸收外国的先进和核心技术，取长补短为我所用，共同构筑产业美好的未来。
文中企业以英文首字母排序，数据和言论主要来自历年《变频器世界》专访和部分网络资料。