继7月份机床总产量创历史新高之后，8月份沈阳机床集团工业产值、销售收入等主要经济指标再创历史新高，表明该集团赢得重组再造、企业经营双胜利，在打造百亿集团的基础上－－
新华网辽宁频道消息（记者姜敏 龚阿南） 9月3日，本网记者在沈阳机床集团了解到，继7月份机床产量达历史最高水平的111%之后，8月份工业产值、销售收入等主要指标再创历史新高，达最高水平的121%。董事长陈惠仁信心十足地对记者说，"2006年，沈阳机床完成销售收入近80亿元，实现了搬迁、经营双丰收；今年我们将完成销售收入100亿元，实现重组再造、企业经营的双胜利。"
全面版本升级的历史机遇
沈阳机床集团数控车床装配车间
2001年底，沈阳机床集团新一届领导班子上任。几年来，集团认真贯彻落实市委、市政府关于加快国有企业改革、发展和振兴的一系列重大战略部署与决策，自觉地将企业发展与国家意志和地方经济社会发展融为一体，抢抓国家振兴东北老工业基地和加快发展装备制造业两大历史性机遇，全力探索国有企业改革创新和振兴发展的新模式与新路子，在一个历史包袱沉重、体制机制僵化、运行效率低下、技术能力落后的大型传统国有企业的起点上，实现了企业"凤凰涅磐"和"脱胎换骨"式的巨大变化。
2006年，沈阳机床集团实现销售收入近80亿元，为2000年的9倍；利税总额达到4．7亿元，为2000年的5．6倍；机床产量达到7．5万台，为2000年的11倍；数控机床产量突破15000台，为2000年的15倍；海外市场销售额突破1亿美元，为2000年的22倍。
沈阳机床集团的巨大变化不仅体现在总量的跨越式增长上，更主要的体现在质的转变上。几年来，企业的自主创新能力显著增强，初步形成了以企业为主体，开放式、国际化的技术创新体系；产品和市场结构显著优化，产值数控化率由"九五"末期不足10%，上升到50%以上，海外市场销售额占企业销售收入的比重大幅攀升；企业结构发生深刻变化，形成了主业突出，布局合理的跨地区、跨国经营的全新格局；企业经营模式成功转型，实现了从单一的产品经营向产品经营、品牌经营和资本经营"三位一体"的战略性转变。
面对企业的巨大变化与进步，该集团领导班子清醒地认识到企业发展永无止境，必须快马加鞭、乘势而上。早在2006年初，集团就果断提出了二次创业、版本升级，用3到5年时间，进入世界机床第一集团的新的战略目标，把一个"国际化、世界级"的企业展现给世人。
然而，董事长陈惠仁深知，实现"国际化、世界级"的目标，还有很多全局性、深层次的矛盾和障碍需要克服：作为在原沈阳三大机床厂基础上组建起来的企业集团，由于历史的原因，造成集团内部资源分散，整体优势不能更好地发挥；旧的企业结构和管理体制已经形成明显的发展瓶颈；在市场上的内部竞争，不仅导致公司整体效益下降，而且破坏公司的外部整体形象；原有各企业之间政策不统一，文化差异大，导致在企业版本升级过程中无法实施ERP等先进的管理模式。
市委、市政府提出并实施的"东搬西建"的创新战略，为沈阳机床消除发展障碍、实现版本升级和战略发展目标提供了千载难逢的历史性机遇。在本质意义上、体系范围内、制度层面上实施企业结构重组、业务流程再造，成为沈阳机床发展的必然和具有转折意义的重大变革。
实现未来战略构想的惊险一跃
是简单地"腾笼换鸟"，还是在搬迁的重大机遇中实现沈阳机床的历史性变革与跨越？沈阳机床选择了后者。
在沈阳机床，搬迁不是地理位置的简单移动，而是一次全面而深刻的变革；搬迁不是几个企业的简单集合，而是一次以重组再造为核心内容的彻底整合；搬迁不是硬件条件的简单改造，而是伴随着企业管理软件提升的"版本升级"。
"这不是一次被动的选择"，按陈惠仁的话说："是一种我们主动进行的具有挑战意义的变革，实现未来目标必须对现有的企业组织结构和业务流程进行重构。"
2007年初，按照沈阳市工业调整的新思路，沈阳机床依据"资源全面整合、实现彻底专业化，适度划分规模、释放管理瓶颈，不走极端"三条原则，拉开了波澜壮阔的企业结构重组、业务流程再造的"大幕"。这是一场在没有前人成功经验可资借鉴的背景下，沈阳机床发展史上最深刻的主动变革，其变革涉及范围、变革层次深度、变革剧烈程度都是沈阳机床发展史上前所未有的。对于沈阳机床来说，这场变革无异于惊险一跃，也无异于一场浴火重生的考验。因而，这场变革也必然在沈阳机床发展史上占有重要的历史地位。
沈阳机床集团员工正在进行精心调试
据了解，沈阳机床重组再造的内涵极其丰富，主要包括技术改造升级、企业结构重组、业务流程再造以及全面信息化建设等"四位一体"的目标。
－－技术改造升级。传统的技术改造升级是厂房建设、设备更新等，而沈阳机床的技术改造升级则具有更深的内涵，突出强调企业自主技术创新能力的升级。沈阳机床投入巨资建设中央研究院，面向汽车、航空航天、国防工业、船舶等国家重点行业核心领域，形成以企业为主体、开放式的国际化研发创新体系，自主开发新一代世界水平的数控机床和功能部件产品，培养一批具有国际竞争力的研发创新人才队伍。
－－企业结构重组。进入新厂区后，"拆除"了四大主机厂原来的组织体系，按专业化原则重新划分整机类、功能部件类、加工类和公共制造类等四大类专业化经营单元，相应成立了26个事业部，主机事业部定位为利润中心，将功能部件、加工和公共制造事业部定位为成本中心。运用加与减的辩证法，一方面缩小各产品线的管理跨度，实现深度、精细发展；另一方面突出"间苗"效应，使市场前景良好的产品迅速壮大。
－－业务流程再造。突破传统的"销售、生产、技术、质量、财务、人事"六条企业业务线运营模式，借鉴国内外先进企业组织架构，组建了更加适应企业发展需要的"营销、制造、技术、供应链、财务、人力资源、企业管理"七大运营和管理体系。以资源统筹为原则，对长期以来分散于各企业的资金、采购、营销、人力资源等业务，进行集中统一管理，充分发挥资源的整体优势，强化沈阳机床的竞争优势。
－－全面信息化建设。在全新的结构与体系下，沈阳机床从美国甲骨文公司引进了最先进的管理软件，实施信息化建设。"这是大型企业进军国际化、世界级的门坎，目前国内制造企业的成功率不足10%。"现在，沈阳机床已实现了全园区的办公系统自动化，ERP项目（企业资源计划管理）已经在３个主机事业部实施完毕，明年沈阳产业集群在制造、营销、采购、仓储、财务等方面将全部实现ERP管理，届时，企业内部流程将全部实现数字化。
外界能够感受的是沈阳机床搬迁后新的厂区面貌，没有感受到的是企业内部在"四位一体"目标下的深刻的、革命性变革。在没有现成模式可以借鉴，没有现成思路可以遵循，没有现成样板可以参照的情况下，沈阳机床依靠集体智慧，凭借深刻的行业洞察力以及对企业的全新感悟与把握，走出了一条前人没有走过的创新发展之路。
重组再造带来的全新优势
对于外界，人们往往看到的是沈阳机床现代化的"新园区"，其实，"新园区"不仅仅是硬件新，而是生成了一套包括制度、流程、标准、理念、管理方式等在内的全新"软件"。经过几个月的重组磨合、流程优化，沈阳机床实现了"鲤鱼跳龙门"，重组再造形成的巨大优势全面爆发。
记者在沈阳机床集团采访看到，企业无论是在产品研发、合同订货，还是产品结构、产值产量方面，无论是中高端产品，还是低端产品，全部突破了历史最好成绩，各项指标均呈现快速增长态势。6月份，普通机床产量全面超过历史最好水平；7月份，数控机床产量达到历史最好水平的111%，在手合同相当于去年全年经济总量；8月份，销售收入等主要经济指标达到历史最好水平的121%。
经济指标迅猛增长的背后内涵极其丰富。
在集团公司外部，资源统筹使沈阳机床逐步形成了超越竞争对手的独特优势。现在，沈阳机床不仅通过集中采购，打造了一条强而有力的供应链体系，而且通过财务运作的整体优势，实现了外部资源利用的最大化。
在集团公司内部，通过各个事业部专业化经营的进一步回归，专心致志做产品、做市场，向深度而不是广度发展，逐步构建起单一的拥有强大市场领导地位的核心业务，为集团赢利性增长持续创造价值。
在沈阳机床集团，我们看到过去市场需求旺盛、却受内部管理体制所限没有发展起来的大型数控立车、大型数控卧车产品，在重组为一个独立事业部之后，迅速实现了壮大，上半年就产出40台，月均产量达到上年的7倍；传统的拳头产品也逐渐焕发新活力，以经济型数控车床CAK系列产品为例，改进后的CMK5085经济型数控车床，外观耳目一新，操作更加宜人，内部结构空间加大，同时机床整体机械精度提高50%，满足了客户"低投入、高回报"的需求；而功能部件和加工事业部也从过去的"内耗型"业务中解脱出来，集中精力抓配套，在先进的精益管理理念指导下，加工、装配线向及时生产靠近，员工向多技能方向发展，库存量向"零"趋近，生产流程向"单件流"努力，实现了生产流畅化、平顺化，做到了投入产出的最大化。
"最终按照汽车生产模式来组织计划和生产，实现零库存，提高利润率。这是沈阳机床几代人梦寐以求的理想模式。"陈惠仁说。
企业搬迁和改造不是企业简单的位移与复制，而是优化空间和布局，实现结构调整和升级，提高集约化程度，提高产业成套能力、配套能力及综合竞争力的有效载体。沈阳机床借助搬迁契机，开创了"资源共享、四位一体"的重组再造新模式，不仅为沈阳工业企业乃至国内大型企业的搬迁升级树立了一个榜样，同时，也赢得了世界机床行业"老大"－－日本马扎克公司的刮目相看。8月中旬，日本马扎克公司专务山崎高嗣先生，参观了重组再造后的沈阳机床赞叹，沈阳机床已具备在短时期内进入世界机床五强的实力，在可预见的未来很有可能成为世界第一。