一段时间以来，我们成了一桩著名合资案的看客。狼终于来了，中国低压电器行业重新洗牌这么快就到了，一叶落而知秋。
不安中发现，2006～2007年中国电气市场局势，如1936～1937年的中国战局，内有强手外有强敌。我想知道，当年毛泽东主席是如何思考中国革命出路的？我重读《毛泽东选集》，重点是1936年、1937年的著作，读史可明鉴。主席时年43～44岁，这个年龄的男人，智力和精力都很“High”。恰巧，2006～2007年拍案而起的南存辉先生也是这个年龄。
历史的巧合不禁让人莞尔，而历史内藏的智慧又令人敬畏。进攻、防御和反攻就像你来我往的围棋落子，高手的进攻可能令你感受到危机四伏，但正确的防御和精妙的反攻一样可以改变世界。
战略进攻
无疑，2006年12月17日，施耐德电气对中国低压电器展开了一场以合资为名的战略进攻。
1、施耐德电气是一家精于战略的全球企业
有170多年历史的施耐德电气，从20世纪80年代开始，抛开一些非战略活动，致力于电气领域，将并购作为重要的发展战略。施耐德电气三大标志性品牌TE电器、美商实快电力和梅兰日兰均来自并购。1988年、1991年和1992年的三次战略并购，建立了施耐德电气全球三大品牌。
目前施耐德电气在全球大约有70个不同的品牌，其中绝大多数都是收购来的，如法国的Alombard、亚洲的Clipsal、瑞士的Feller和瑞典的Elio等专家品牌和本地品牌。仅2005年，施耐德电气在全球的整体并购案有20个左右。施耐德电气销售额从2003年的87.8亿欧元增长到2006年的137.3亿欧元，并购战略功不可没。
2、施耐德电气在中国的并购战略
施耐德电气董事局主席、全球总裁拉贺曼表示，在今后的3～5年内，希望施耐德中国的业务量能够成为其全球战略体系中的第二位。
2005年底，施耐德电气(中国)投资有限公司专门成立了一个负责并购和整合的部门。在与德力西合资之前，施耐德在国内曾有15起成功的收购案，已抢占中国高端低压电器近15%的份额。
拉贺曼先生说：“从过去9年的业绩来看，施耐德电气在中国每年以平均35%的速度增长，到2008年，施耐德电气中国将会成为产值100亿元的公司。”1995年施耐德电气在中国的营业额只有3.9亿元。在《电气时代》最新发布的第7届中国电气工业100强研究中，施耐德电气旗下有5家子公司进入100强。
并购或合资中国一流的电气企业，是施耐德电气的策略之一。
2006年2月，施耐德电气与宝光股份大股东宝光集团合资成立施耐德(陕西)宝光电器有限公司。4个月后，施耐德电气收购中、高压真空开关行业领头羊宝光股份，如果交易成功，施耐德电气将成为第一大股东，施耐德电气在西部将打造出中国最大的真空开关生产基地。
2006年12月，与中国低压电器领军企业之一的德力西签署合资协议。而在这之前，施耐德电气相中的是中国低压电器另一领军企业——正泰。施耐德电气在中国施行并购思路，为的是在中国创造最好的，甚至形成一定垄断地位的生产企业。
3、施耐德电气合资德力西的动机
(1)低端产品是否会对高端定位的施耐德品牌产生负面影响？
根据低压电器产品定位，施耐德、西门子等处于中高端，中国电气企业处于中低端。和低端产品企业合资，是否会对高端定位的施耐德品牌产生负面影响？
施耐德电气在全球所拥有的数十种专家品牌和本地品牌，都有自己的定位和使命。所有专家品牌和本地品牌只可能服从于施耐德电气全球三大品牌的战略，而不会自我困扰。
在一艘航母周围，不需要另一艘航母来担任掩护，只需布置一些驱逐舰，否则会自我干扰；在主要竞争市场，为钳制竞争者，布置一些本土品牌，这是正确的战略、战术行为。
保留德力西作为中、低端本土品牌，避免了低端产品对高端定位的施耐德品牌价值的影响。这是施耐德电气在全球实现多品牌战略的妙处。
(2)施耐德电气业绩增长之外的竞争驱动
在与德力西合资之前，施耐德在国内曾有15起成功的收购案，已抢占中国低压电器高端领域近15%的市场份额。和与正泰比肩的品牌合资，将保证实现施耐德电气在中国的掘金计划。
但是，处于高端的施耐德电气在2006年世界500强中排名469位，利润率高达8.51%，比排名22位的西门子的2.85%利润率高出5.66%，比排名281位的ABB的3.25%利润率高出5.26%。处于低压电器产品中低端的温州企业，因为经年价格竞争，加上材料价格飞涨，利润率已经不容乐观。施耐德电气为业绩增长的实现，放弃高利润率原因何在？是坚信可以凭借施耐德电气资源，在中国低压电器的低端市场创造一个高利润率的德力西？还是另有原因？
中国低压电器优秀企业，在巩固低端市场的时候，也在图谋向中高端产品发展。施耐德电气进入低压电器低端市场，竞争策略起重要作用。
(3)谁将成为中国低压电器市场的“小灵通”
德力西品牌一定会像施耐德电气全球其他并购案一样予以保留。不容乐观的是德力西品牌的发展空间。双方约定，合资公司的产品进入市场后以德力西品牌营销，德力西专注于中国市场需求，凭借自身庞大的零售承销网络独立行销。
业内人士普遍认为，德力西被打入施耐德电气“众多的专家品牌和本地品牌”是早晚的事。作为施耐德电气“专家品牌和本地品牌”，将服从于施耐德电气的全球战略，专家品牌和本地品牌就难免会被战略家所运用到竞争战略、战术中。
2004年华为进入小灵通市场，以不惜赔本的方式，在当年就占据了10%的市场份额，这让小灵通领域的两大巨头UT斯达康和中兴吃到了苦头。小灵通对华为无足轻重，但是对于UT斯达康和中兴，却是重要的收入来源甚至是生命线。华为的进入其实采用的是典型的“搅局”策略，以自己的不赢利将整个小灵通市场迅速推向亏损，既有效地打击了竞争对手的主要获利点，又加速了小灵通发展进入衰退期。
谁将成为施耐德电气中国方略的“小灵通”？
合资正泰的老对手德力西，对于施耐德电气本身，实施了一项正确的竞争战略。
好戏已开头，但远没有结束。
战略防御
实施竞争战略的施耐德电气遭遇了前所未有的抵抗。
施耐德电气不了解浙江人，这里不仅出文弱的文人，还以出带兵打仗的将军著称。
施耐德电气不了解温州人，几乎每年一次的台风季节，练就了温州人抗摔打的秉性。
甚至施耐德电气也不了解南存辉，素以稳健著称的南存辉这次拍案而起了。国际级战略家遭遇了中国电气领袖思维型人物。
合资案新闻发布的第9天的12月26日，南存辉在新浪拍案，消息迅速在业界传播开。
南存辉表示：“从正泰与跨国公司的接触中，我们看到国外企业到底想干什么。按照施耐德的套路，它想高、中、低通吃，现在想进入中低端市场，把这一块吃掉。”
南存辉的“拍案”，是想说明施耐德电气将对原本以民营企业为主的低压电器低端市场造成猛烈冲击，并希望政府在税收等方面对外资和民企一视同仁。除此以外，正泰还宣布加强企业战略部门、重拾上市计划等举措。
施耐德电气一位高层曾以个人名义表示，中国商务部会根据有关规定对合资项目是否造成垄断进行研究、调查、听证，然后进行审批。这些都是合理的、可以理解的程序。施耐德电气与德力西的合资案不至于牵涉到国家安全问题，低压电器行业不是国家重点行业，不涉及国计民生，并不需要对外资进行合资比例不超过50%的限制。
战略反攻
施耐德电气下了一步极具战略智慧的棋，中国电气品牌如何接招？
毛主席在《矛盾论》中说：“一切矛盾着的东西，互相联系着，不但在一定条件之下共处于一个统一体中，而且在一定条件之下互相转化，这就是矛盾的同一性的全部意义。”
在这里，具体到2007年，我们如何转化这对矛盾——施耐德电气的发展和中国电气的生存？
1、战略目标
1937年5月，在中国共产党全国代表大会上，毛主席作《中国共产党在抗日时期的任务》报告中指出：我们党要实现对于全国各革命阶级的政治领导，为“抗日民族统一战线”和“统一的民主共和国”的一切任务而奋斗。8年后，中国人民打败了日本侵略者。又4年，中华人民共和国建国。
中国电气的战略目标是什么？
遏制施耐德电气以及所有外资的中国并购战略，促使德力西们“幡然悔悟”，以化解眼前凶险的形势和压力？
中国电气要的结果不应是暂时的风平浪静，而是通过这一事件，让历史的辩证法向我们的战略目标转变——中国制造业品牌国际化这一命题。
中国电气要像韩国三星和中国联想等品牌一样，实现品牌的国际化，成为施耐德、西门子、GE、ABB等国际电气品牌的著名同行，这是中国电气的战略目标。
2、战略地位
1938年10月，毛主席在中共六届六中全会中提出了“中国共产党在民族战争中的地位”这一个问题，使全党同志明确地知道并认真地负起我们党领导抗日战争的重大历史责任。
(1)确立中国电气NO.1品牌
德国电气NO.1品牌是西门子，美国电气NO.1品牌是GE，法国电气NO.1品牌施耐德电气，中国电气NO.1品牌是谁？谁是中国电气NO.1品牌，将是中国企业与世界电气巨头竞争的重大战略。
确立中国电气NO.1品牌身份，肩负中国电气品牌国际化的重大历史使命，是中国电气品牌反攻的最紧要的战略。施耐德电气教育了中国电气，今日世界当属战略竞争为要。确立中国电气品牌NO.1战略，学习施耐德电气抛开非战略活动，所有的活动围绕到此战略中来。只要是中国电气NO.1品牌，就最有可能成为国际电气品牌巨子。
(2)NO.1品牌事件
熟读中国革命史的人都知道，共产党在“西安事变”中的表现可圈可点。正确的战略，杰出的策略执行，使得“西安事变”成为中国结束内战、全民抗战的开端。而“平型关大捷”、“百团大战”，更进一步彰显了中国共产党在民族战争中的地位。
南存辉拍案而起这件事本身，就表明了中国优秀电气企业的公共关系意识，当仁不让地担负起中国电气NO.1品牌责任，快速反击，广泛地与媒体合作，启蒙业界，第一轮表现非常出色。
而中国电气尤其是作为NO.1地位的领导品牌，更需要酝酿自己的“平型关大捷”和“百团大战”。有效的创造性的事件策划，对建立NO.1品牌大有帮助。
(3)NO.1品牌“政治”动员
毛主席在《论持久战》教育我们：“靠口说，靠传单布告，靠报纸书册，靠戏剧电影，靠学校，靠民众团体，靠干部人员......把战争的政治动员，变成经常的运动。”
在质量相同时，中国工程应更自觉地优价购买本国电气产品。中国电气品牌崛起需要全民支持，以促成在制造大国的中国，转型为创造大国。
NO.1品牌，需要做中国电气市场的启蒙教育。
3、广泛的统一战线
1935年12月，毛主席在陕北瓦窑堡的会议上，分析了统一战线和关门主义的两个不同策略：一个要招收广大的人马，好把敌人包围而消灭之。一个则依靠单兵独马，去同强大的敌人打硬仗。统一战线的道理和关门主义的道理究竟哪一个是对的呢？主席坚决地回答：赞成统一战线，反对关门主义。一年后，在正确战略指导下，“西安事变”成功解决，并成为全民抗战的开始。
(1)中国电气的统一战线之——国内联合
联合起来，和国内优秀的低压电器企业联合起来，和国内优秀的科研院校联合起来，充分运用本土优势资源，打造一个属于低压电器的中国高端品牌。
可以双品牌打天下。一个指向低端，一个指向高端。这么大的市场，养活不了一个高端中国？中国电气市场需求特点和竞争特点表明，中国电气已经进入多品牌战国时代。
(2)中国电气的统一战线之——合资
中国革命的实践证明，为了中国革命的统一战线战略，番号属于几路军不重要，只要坚持我党领导。
世界品牌实践证明，一个企业品牌，另加多个产品品牌可以战略性地打天下，只要坚持企业品牌对产品品牌的影响力。根据国内市场需求特点，目前的最佳赢利组合：国际技术+低生产成本+多年经营的销售渠道+市场欢迎的牌子。
与外资建立“统一战线”，暂时和局部不使用自己的牌子，不等于放弃自己的品牌。
大全集团的多品牌战略就有诸多成功案例。1993年9月，大全集团和德国默勒集团50∶50合资镇江默勒电器有限公司，生产中高端低压电器产品，产品冠名默勒。2004年6月，大全集团与西门子50∶50合资镇江西门子母线有限公司，产品冠名西门子。大全集团没有因为产品使用国际品牌而萎缩了自己品牌的发展，相反，今天大全集团在欣欣向荣的市场实际斩获中，向国际化理想迈进。
与外资“统一战线”的理由有许多，可以是赢利，也可以是联合对手的对手，起到打击对手的目的，或者两者兼得，最终保卫自主品牌成长。
(3)中国电气的统一战线之——上市
特变电工在中国电气市场从容落子：在辽宁、天津、湖南和新疆建立了四个现代化的变压器制造基地，在山东、四川和新疆建立了三个线缆制造基地，在新疆和西变建立了新能源制造基地，形成了“西北—西南—华南—华北—华东—东北”遥相呼应的制造格局及三大产业互为依托、互为支撑的产业链群和上市公司集群。
而无锡尚德也是我们欣赏的上市公司之一。2005年底，无锡尚德在美国纽约证券交易所成功上市。2007年2月6日其市值高达59.2美元。
上市不仅仅为了国际雄厚资金，上市还将带来国际性规则、国际性视野和国际性号召力等等。
中国人民的抗日战争是在自己浴血奋战八年，加上苏、美等国际社会的帮助，最终取得胜利。联合国组织于1945年10月24日成立，中国和另外4国以国际权威形象成为联合国常任理事国。
中国电气NO.1品牌上市，是大的统一战线。
4.正面战场和游击战结合
毛主席又指出：游击战争和正规战争的配合有三种：战略的、战役的和战斗的。游击战争，在敌人的后方所起的削弱敌人、钳制敌人、妨碍敌人运输的作用，在给予全国正规军和全国人民精神上的鼓励等等，都是战略上配合了正规战争。
同一条战壕的德力西已经运动到了战场的对面，低压电器的低端市场一面是以正泰为代表的中国企业，一面是德力西。而德力西的后方战略大本营，是施耐德电气低压电器中、高端产品。这是目前各电气品牌的具体方位。
假如德力西成了一个战术品牌，正面战场一开战，就是一场低端市场兄弟间的残杀，市场萎缩是迟早的事情，就成了亲者痛的事情。
德力西的后方，是施耐德电气中高端产品。而施耐德电气的正面，也同样不乐观。西门子、ABB、GE等国际品牌一样虎视眈眈。
不死守低端，以自己本土成熟的销售渠道、服务、生产成本，和拥有高端技术企业合作，打到施耐德高利润的高端产品市场去。
毛主席说：正面战场和敌后游击战结合。
中国电气品牌的国际化不会因为施耐德电气而停滞不前。中国电气防御与反攻，都因为自己要长大成人，中国电气品牌要在世界上发出中国的声音。
中国电气最终率先成功地走向世界成为国际电气“俱乐部”中一员的将是谁？是被这一事件逼急了奋起并战斗不止的正泰集团？是合资中保存了自己并发展了自己的德力西集团？还是其他异军突起的企业？
哲人说不要轻易攻击对手的缺点，因为这在帮助对手。或许因为施耐德电气对中国低压电器低端市场的这次合资事件，使得中国电气品牌国际化战略思考大大提前，使得中国电气品牌国际化进程大大提前。