中国石油和化工自动化在"十五"规划中明确指出，要以信息化带动自动化，应用信息技术改造、提升石油和化工产业，加快企业管理信息化进程，提高信息技术应用水平。本文通过介绍某精细化工企业集团的信息化建设过程，探讨了中小化工企业如何能够成功的将ERP系统引入企业，通过该系统带动企业革新管理理念，形成以客户为中心的供应链管理模式，适应信息时代管理革命的变革。
企业资源计划系统－－即ERP系统是基于供应链的思想和管理方法，在MRPⅡ(制造资源计划)的基础上发展起来的集成化信息管理系统，它代表了制造企业在信息时代管理革命的发展趋势。其基本思想就是将企业的业务流程看作是一条供应商、企业本身、分销网络以及客户等各个环节紧密联接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。在ERP的管理理念里企业同供应商、销售代理和客户的关系已不再是简单的业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系。
由于ERP体现的是一种面向企业供应链的管理思想，因此可对供应链上的所有环节进行有效的管理。它从管理范围的深度上为企业提供了更丰富的功能和工具，可以实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作。
化工行业ERP系统实施现状
20世纪后半叶至今，石油、天然气已成为我国的重要动力资源，石油和化学工业也成了我国国民经济的支柱产业，其发展规模与效益是关系到我国国民经济增长的重要因素之一。因此，采用信息技术，提高企业的生产和管理水平，提升效益、增强市场竞争力，也就成为石油和化工企业的当务之急。
中国石油和化工自动化在"十五"规划中明确指出，要以信息化带动自动化，应用信息技术改造、提升石油和化工产业，加快企业管理信息化进程，提高信息技术应用水平。初步解决企业内部"信息孤岛"的问题，基本实现企业资源管理(ERP)，加快对市场的反应，形成并强化企业的竞争优势。ERP作为一种先进的理念和方法论是企业实现现代化信息管理有力的武器。
那么目前ERP系统在石化行业的应用如何呢？从国内石油和化工全行业信息化建设分析，中石化、中石油、中海油等超大型企业已经完成企业资源管理的基础建设工作，但是在中小型企业中，建立并能成功使用ERP系统的百分比只有30%，而这与国外发达国家企业信息化建设投资的统计数字有相当大的差距。
从以上数据可以看出，ERP系统的在中小化工企业的实施率还是比较低的，而且实施成功率也不高。为何ERP系统在中小化工企业里实施效果不尽人意呢？笔者认为原因主要有以下几点：1、概念模糊。很多企业对ERP认识模糊，混淆了"ERP软件"和"ERP系统"的概念。认为只要投入资金购置计算机硬件和某种ERP软件，就可以解决企业现有管理问题。其实ERP首先是一种管理思想和方法，其次才是一种应用软件。2、企业管理机制和市场环境不完善。很多中小化工企业的还习惯传统计划经济管理方式，市场意识不强，而ERP是市场经济条件下的产物，若不克服二者根本差异，ERP的实施就难以进行。3、对自身的需求缺乏深入的研究。ERP的实施是一项复杂的工程，如何实施必须对企业内部的需求进行周密细致的研究论证，可行性分析。4、基础建设不完善。许多中小化工企业普遍存在技术设备落后，计算机基础薄弱，企业人员对最新的管理思想和技术知识理解不够，懂管理者缺乏信息技术知识，而信息技术人员缺乏管理经验等问题。
相对而言，像中石化、中石油这样的大型企业现代管理理念较为成熟，企业管理制度和企业运行的管理机制较为健全，基础设施较为完备，人员培训较为充分，所以大型企业在实施ERP项目时遇到的阻力较小，而且容易克服。而中小型企业则因为以上所提到的薄弱环节，因而在实施ERP项目时难度很大。但是ERP项目正是着重根据企业所面临的经营环境，采取适合企业经营环境的管理理论来帮助企业摆脱管理现状，向市场经济要求的现代企业转化。所以中小企业实施ERP阻力很大却又很必要。那么中小型企业在现有条件下应当如何实施ERP系统呢？
ERP系统实施对策
下面以某精细化工集团导入ERP的过程作为例子来探讨如何成功实施ERP。该精细化工集团有限公司是中国染料行业的骨干企业，主要生产分散染料、中性染料、苯胺黑系列、吡唑酮系列以及乙酰系列等共8大类100多个品种；现有员工2700多人，企业总资产5亿元，年产值大约2.5亿。该企业在实施ERP系统前的存在的管理问题是：原料少，配件多；产品规格多、结构简单；物料存储形态多样，严格要求批次管理； 工艺流程采用专用设备或装置，流程和能力都相对固定，工序间连续且能力匹配性强，在最高和最低日产量间波动；成本核算分步结转，成本项目包括主要原料；手动生产环节的不良控制方式导致批次之间品质的大幅变动；外销按单生产的临时插单控制、成本核算；应收账款的控制、催收、考核等。
针对这些问题，该化工企业决策层和管理部门进行了一个总体性的规划，最终确定建立以财务管理为中心，以产品技术数据为基础，实现业务流程中对成本及费用的预测、控制和反馈，并实现企业生产经营全过程物流、信息流及资金流的监控，使财务管理、销售管理、库存管理、采购管理、车间管理、计划管理、成本管理全面集成统一，构建一个具先进性、集成性、适应性、安全性和可扩展性的企业资源集成系统。要求整个系统满足企业核心管理的需求，近、远期投资兼顾，尽量降低投资成本，要求快速实施，迅速提高企业信息化管理水平。
项目计划最终确定分成三大阶段。第一阶段：分模块独立实施。首先完成财务管理、基本供应链购销存管理以及财务与销售、采购、库存业务的基础集成应用。第二阶段：实现生产计划管理、车间管理、成本管理，并与财务、销售、采购、库存业务集成。第三阶段：供应链全过程的物流、资金流的全面控制与考核，支持管理者经营决策。