TNT中国公司战略发展资深副总裁庞复兴曾对《商务周刊》形容过TNT的性格：“不按常理出牌和出牌方式比别人多，以保持高赢利和对投资者的高回报，是TNT的竞争优势。”
在即将过去的2006年，TNT在全球和中国市场的战略转型再次让市场领略了TNT这种不按常理出牌的性格。
一年前，全球物流市场刚刚经过几轮并购，跨国巨头们都面临缺乏现金流进行再次并购的难题。而如果不进行扩张，结局又只能是被并购。为了打破资金流的限制，保证利润率的稳健增长，TNT总部提出了一个看似残酷实则精明的办法——将自己高质量的物流业务卖掉。
TNT的物流业务分部是世界上第二大物流公司，拥有员工36000名，业务遍及28个国家，管理仓库面积达730万平方米。一直以来，物流业务是TNT的重大品牌，为TNT贡献着不菲的利润。
TNT为何忍痛割爱？长期跟踪全球物流业发展的AMT企业资源管理研究中心咨询顾问赵杨对《商务周刊》分析说：“欧洲物流市场并购大潮已定。随着英运与DHL的并购尘埃落地，TNT想在物流领域超过DHL基本不可能，物流业务对比邮政来说，只好先舍弃。”
2005年12月，TNT宣布将出售旗下绝大部分物流业务，由“快递、邮件和物流供应商”向“快递和邮政供应商”转型。TNT方面称，出售TNT的物流业务将使TNT进一步向专注发展网络运营战略迈进，从而集中力量发展快递和邮政业务。
整个2006年上半年，TNT一直在为自己的全球物流业务寻找买家。经过大半年的“精挑细选”，TNT最终将旗下的合约物流业务以14.8亿欧元的理想价格卖给了阿波罗(Apollo)管理公司，交易计划在年底前完成。
在全球业务转型的大背景下，TNT在中国也由追求“大而全”而开始“瘦身”。跟随TNT在全球的战略转移，其中国合资公司安吉天地也是此次出售协议的一部分，阿波罗将成为上海汽车工业总公司新的合作伙伴。
为了进入中国市场并与国际对手展开竞争，TNT在中国一度采取了很多“赶超策略”。在快递方面，TNT以特许加盟来发展自己的网络；在物流领域，通过与中国企业建立合资公司的方式，与上汽成立安吉天地发展汽车物流业务，同时与上海交运集团成立上海天地物流公司，以扩展汽车物流外的其他物流业务。
另外，TNT还将在欧洲开展了25年的直复营销业务引入中国，成立了上海天地直复营销策划服务有限公司，希望拓展据称有近1000亿美元市场的中国直邮业务。
TNT几乎把它在欧洲市场表现优秀的业务全部克隆到了中国市场。随着TNT总部的战略转型，TNT也开始在华有选择地收缩战线。今年9月，TNT宣布了新的大中华区管理架构，原大中华区董事总经理肯·迈高转任新职务，全力打造亚洲区域内的陆运网络。42岁的迈克·德瑞克接手担任TNT大中华区董事总经理。
与此同时，TNT原来在中国的安吉天地、直复营销、国际快递和国内快递四大业务板块简化成直复营销和快递(包括国际快递和国内快递)两大板块。
TNT一直以来是全面进军企业级物流市场(比如汽车行业)而独立定位于四大跨国快递巨头之列，这是一个强调速度的市场。TNT在中国的变阵也相当高速，在几个月之内完成瘦身运动所体现出来的“TNT速度”，让TNT中国入选本年度中国快速变革公司。
中国区组织结构调整后，TNT表示要在年底前完成对华宇物流的收购。TNT正打算建设亚洲第一个跨境陆运网络，这张网络今年已经将新加坡、马来西亚、泰国和越南连接起来，下一步TNT想做的就是将其铺到中国。而华宇物流将在其中扮演重要角色。
在中国目前的陆上运输行业，除了铁路干线网络，几乎没有一家全国性的陆运网络公司，TNT正是希望通过整合华宇物流实现这一宏大构想。不过，赵杨认为，由于目前中国省市区域的条块分割，一张统一的陆运网络能否铺就是一个巨大的挑战。
“TNT在中国的问题如其在全球所面临的一样，依然是自身的最佳定位问题。TNT卖掉物流本身就是在寻找最佳定位，但是一定要找到自己存在的理由。”赵杨说。