全球最大的非上市独立半导体公司安华高科技（Av鄄agoTechnologies）在美国成立，这家公司是从安捷伦科技（Agilent）分拆出来的，有趣的是，安捷伦也是1999年从惠普公司分拆出来的。两次分拆，本身就预示着半导体行业的某种趋势。
安华高科技总裁兼首席执行官张未（DickChang）先生是位华人，1939年出生于中国。安华高成立不久，张先生就来到设在上海的中国公司，本报记者对他进行了独家专访。
公司要更简单
背景：1934年，刚从斯坦福大学电子工程专业毕业的戴维·帕卡德(DavePackard)和比尔·休利特(BillHewlett)在一次野营度假中相识，两人于1939年元旦成立合伙公司，用投硬币的方式决定了公司名称———HP，惠普。惠普公司从小到大不断发展，业务线日益拉长。1999年，惠普宣布战略性重组计划，建立一家独立的测量公司和一家计算与图像公司，前者由元器件、测试与测量、化学分析和医疗仪器业务部门组成，就是安捷伦公司，后者则包括惠普所有的计算、打印和图像业务。当年11月18日，安捷伦在纽约股票交易所挂牌上市。
安华高的历史可追溯到惠普在1961年成立的元器件部。安捷伦分离出来时，元器件部成为它的半导体产品事业部。2005年8月15日，安捷伦宣布更加专注于其全球领先的测量业务，把半导体产品事业部出售给两家投资公司KohlbergKravisRoberts&Co.(KKR)和SilverLakePartners，价值26.6亿美元。这项交易于12月1日正式完成，新成立的公司就是安华高。
安捷伦2000年净营业收入为108亿美元，到2004年降低到了72亿美元，分析认为一个重要原因是业务仍不够简单，不能专注地做到最好。所以，它选择再次分拆公司。
记者：当初的惠普将安捷伦分拆出来，现在的安捷伦又将你们分拆出来。一般人们都希望公司越做越大，你们出于什么考虑要不断地分拆？
张：1999年分拆以前，惠普的年销售额大概是500亿美元左右，因为公司太大，所以增长的速度非常慢。后来他们觉得应该将公司分开，一个400亿美元，另一个100亿美元，安捷伦就是那100亿美元的公司。100亿美元规模的公司，可以增长得更快，所以我们半导体部门就跟着安捷伦分拆了出来，惠普只保留了打印机和电脑部分。
安捷伦分拆出来后，就向投资者、股民解释，我们是一家技术公司，技术公司就会有很多的产品，从半导体到电子测量仪器，到化学分析仪器。但是投资者说，这个太复杂了，我们不明白，他们在评估时将我们风险最大的业务加在一起，使整个公司的评估结果变得比较差。所以安捷伦决定把半导体和测量仪器分开，他们留下了电子测量仪器和化学分析仪器部分。于是我们就出来找了这两家投资公司进行投资，将半导体公司分离出来。
惠普和安捷伦的公司管理系统非常复杂，他们要处理半导体业务，又要做测量仪器业务，所以成本很高。公司独立之后，我们的管理方法就简单了很多，成本也低了很多。由于业务专注了，我们不需要设立一个什么小组，到处去看要投资什么地方、到什么地方开发，也没有一层一层的上级部门来管你。分出来以后，我们的客户、技术、员工都没有变，只是管理方面简单了很多，所以我们反应的速度非常快，用在管理方面的费用也很少，我们可以将节省下来的资金投资在新产品的开发上。
记者：那么以后电子行业的分拆是不是也会成为一种趋势？
张：我已经开始看到这种趋势了。一般有历史的公司也都在研究有什么地方可以独立，独立之后的公司更具有竞争力，发展得更快。有很多公司都是这样做的，像摩托罗拉就是将他们的一部分业务分离了出来，成立了一个叫Freescale（飞思卡尔）的公司。其他也有很多大的半导体公司都在研究这方面的利弊。
现在有很多投资公司专门投资这项业务，将一些大公司的一部分分拆出来，分拆出来之后就会增加价值，他们也就可以赚钱了。这种分拆业务应该有很好的资金回报，尤其是好的组织，从很复杂的母公司下分拆出来以后，增值潜力很大。
记者：你刚才举的例子主要是美国公司，日本公司好像没有分拆的传统？
张：他们没有这个传统，但他们也在研究自己怎样做才具备更好的竞争力。我觉得日本公司非常复杂，他们基本上都是几十年的老公司，越做目标越大，但是大了也有大的问题，运作速度非常慢，业务太复杂。
反应要更快速
背景：今天，从日常沟通使用的智能手机，到使营业额达到上百亿美元的跨国公司保持畅通联络的光纤网络，我们需要通过一系列更加完善的技术来获得自己所需的信息。而在这一切的背后，完成这种庞大而复杂的信息交换的媒介正是半导体。正是这些魔法高强的硅片，在人类的感知现象与数字数据之间架起了一座桥梁。安华高的业务就是设计和提供这些模拟和混合信号半导体、器件和子系统，其5500多种系列产品，就存在我们手里的手机、鼠标等等电子产品里，虽然表面看不见，其实无处不在。事实上，消费者能用到的所有新产品，都必须建立在安华高这样的元器件提供商的新发明基础上。比如有了它的CMOS图像传感器，我们才能用手机拍照。
记者：有多少消费电子产品中有你们的产品呢？
张：我们在全球拥有40000多家客户，没有考察过，但是我们觉得差不多全球每个涉及电子用品的领域多数都会用到我们产品。其中最大的10家公司大概占了30%多，惠普公司的业务占我们营业额的17％，还有诺基亚、思科和中国的华为。其他的小客户涉及到了各种各样的产品，所以是一个很稳定的生意。从惠普时期开始，我们的产品编号始终是四个字母和四个数字，比如“HCPL－2607”，所有的半导体工程师看到H开头的编号就知道是好的产品。
记者：那么，从技术创新支持的角度来预测，你觉得手机和
MP3等等电子产品还会向什么方向发展？张：现在的手机实现了更多的功能，比如说手机里的照相功能。2003年我们就跟手机厂商讨论这项业务，客户反馈是这种手机照相机效果不好，没有什么人去用，所以在那个时候只有20％的手机有照相的功能。但是几个月过后，我们的客户又说这种需求很高，这时候市场上有40％的手机有照相的功能。再隔了几个月，我们的客户又来找我们，告诉我们如果手机里没有照相功能是卖不出去的，所以每一款手机一定要有照相功能。
现在手机里的照相功能的品质越来越高，目前有130万像素、200万像素以及300万像素等。另外在3G方面，现在中国也有了相关产品，例如可以看电视的手机等，所以我觉得这是一个挺新的需要发展的领域。我们有E-pHEMT和FBAR两项技术用在3G手机里面，最大的贡献就是省电，可以延长电池使用的时间，所以新的3G手机里面都要用到我们的这两项技术。
记者：手机未来的发展趋势，除了照相和看电视还有什么更先进的应用？
答：现在的手机还可以用来定位，这个功能在美国比较流行，你需要到什么地方去都可以通过GPS卫星定位系统，让它来给你带路。
记者：你们怎么知道消费者需要什么样的功能呢？
张：我们之前会和我们的客户有一个沟通，我们可以提供技术方面的支持，去实现各种功能，而我们的客户比较接近消费者，知道消费者都需要什么。我们互相研究，结合消费者的需求和价格，开发出消费者需要的产品。
记者：所有的企业都有一个迎合需求还是创造需求的困惑，特别是电子产品，完全是“无中生有”的，有很多产品是消费者本来没有想到的，然而它出来了，消费者一看不错，正是他们所需要的。那么消费电子市场到底如何去把握消费者的需求？
张：以我个人的经验是需要两方面的考虑，一方面就是预测消费者的需求，这个虽然不是很准确，但是有时候我们要想像消费者都需要些什么；另外一部分就是反应速度要快，如果你的反应很快，你就有能力赢得市场，看到消费者真的需要的时候就要马上打进去，发现走的路子不对，就要马上改。
另外，从行业竞争角度看，也一定要有快速反应能力。以前惠普公司做掌上计算器的时候，有很多技术全是惠普公司创造发明的，其他公司很难跨过门槛。但是现在，技术方面比较开放，如果有一款好的产品出来，马上就有很多的供应商参与进来，你不快速变化就会被淘汰。
价格要更便宜
背景：全球消费电子产品价格不断下滑，受其拖累而亏损、裁员甚至倒闭的企业不在少数。连索尼也不能幸免，巨额亏损之下，只能大幅度裁员并关闭部分工厂，以求降低成本。
张：你用iPOD听音乐吗？
记者：刚刚买了一个最新款的视频iPOD，很时尚，但是好像性价比不太高……
张：对，苹果公司从iPOD上面获得的利润太高了，它肯定会降价的。
问：在消费电子的定价方面，是越便宜越好吗？
答：当然，每个客户都需要最低的价格。要有好的技术，将价格慢慢降下来，将功能方面逐渐提高，这是半导体行业对消费者生活的一个很重要的贡献。
作为供应商，需要保持一定的利润，所以希望是最合理的价值，这样一来，最低与合理这两者之间的矛盾，就成为很大的压力。解决矛盾的关键是降低成本，每年的价格都在降低，我们的成本也随着降低，是成正比的。当然有的时候价格降得太快，而我们的成本跌得没有那么快，就会出现一些问题，但是在相对平稳的时期，基本可以保持差不多的降速。
为了降低成本，一方面必须增加供应量，一方面要不断创新技术，这两方面都要保持足够的投资。
记者：在降低成本方面还有什么方法值得介绍？
张：我们有80％的制造业务都由合作伙伴来做，只有20％在自己的工厂制造。我们把资源主要集中在开发方面进行投资。另外，控制能力也很重要。我们的按时交货能力是业内最高的，达到了91%或92%，其他的公司和我们相差很多。
记者：我知道在半导体行业一个很大的风险就是供应商的交货能力，因为半导体行业的分工很细，往往一个环节出了问题，就会影响到整个行业。而防范风险是需要成本的，比如增加存货。
张：我们积累几十年的经验，如果客户提出一个新的需求，我们从需求的管理、订单的管理、计划、制造以及流通、交货，整个流程只需要7天的时间。这样我们就很少有存货。我们觉得交给合作伙伴来制造有两方面的好处，一是他们的反应很快，另一个是他们的能力很强。我们可以同时交给两三个合作伙伴一起大量生产，灵活应变。比如一款手机卖得很好，手机厂商就会马上向我们增加订单，如果我们不能在很短的时间内交货，影响了手机上市，可能它就很快失宠，被其他品牌的产品取代了，手机厂商将蒙受巨大损失。所以，在降低成本方面，对生产和物流周期的控制能力，跟技术发展的能力一样重要。
记者：你们公司在中国是否会有很多投资？
张：我们对中国考察了很久，也有一部分的投资，以后还会慢慢地增加。
记者：总结一下，分拆公司，可以迎合功能更多、价格更便宜、更新更迅速的电子消费趋势，对吗？
张：对。