2005年，对于菲尼克斯中国来说是不同寻常的一年。
这一年，菲尼克斯电气发布崭新市场战略，在中国实施TNC CoC战略，并确立了中国为菲尼克斯全球三大竞争力中心之一；菲尼克斯电气也首次推出中文版大型工控软件POWORX，这是欧美公司推出的第一套中文版大型工控软件；菲尼克斯电气中国公司在南京江宁开发区的二期工程竣工投产；菲尼克斯电气全球总经理年会在南京召开……
[B]2005年的菲尼克斯电气中国，有点完美！[/B]
11月28日，在上海新国际博览中心隆重举行的“2005汉诺威五大工业贸易展”上，菲尼克斯电气中国公司召开新闻发布会，南京菲尼克斯总裁李慕松先生（以下简称“李总”）、副总经理顾建党先生（以下简称“顾总”）以及研发中心总监杜品圣博士（以下简称“杜总”）悉数亮相，并向媒体解读了“完美的2005”。
[img]2005121717402242946.jpg[/img]
[B]2005年的菲尼克斯中国，有点完美[/B]
4月23日，菲尼克斯电气在南京总部隆重召开“2005年新闻发布会”，50多家专业及大众媒体的近百名代表出席。菲尼克斯电气宣布在中国实施TNC CoC战略（TNC是跨国公司Trans Nations Company的简称，CoC是竞争力中心Center of competence的简称）。
在本次发布会上，菲尼克斯电气也首次推出中文版大型工控软件POWORX，这是欧美公司推出的第一套中文版大型工控软件。该中文版工控软件的推出将极大地方便中国用户对于先进自动化技术的学习和使用，代表了欧美公司对中国市场的又一贡献。
6月，菲尼克斯电气中国公司在南京江宁开发区的二期工程竣工投产。依托着中国市场的强大动力，中国公司已成为菲尼克斯电气最大的海外生产基地，并完成了市场、研发、生产和物流的规划建设，同时向韩国、日本、东南亚、欧洲、美国、巴西等国提供相应的支持。
9月，菲尼克斯电气全球总经理年会在南京召开。来自全球各地的菲尼克斯电气精英悉数到场，共同商讨集团发展大计，并接受新的使命。这家德国公司在它80多年的历史中，极少在本土以外举行这样的年会，而此次，它却选择了中国。这是对菲尼克斯中国公司的极大肯定。正是由于中国公司的良好表现，在菲尼克斯电气集团制定新的全球战略中，德国、美国和中国将分别作为菲尼克斯电气在欧洲、美洲和亚太地区的战略中心和业务总部。
近期，菲尼克斯电气集团董事会签署的人事决定更为中国公司2005年划上了一个完美的惊叹号：李慕松先生升任菲尼克斯电气亚太区总裁；而原南京菲尼克斯电气公司副总经理顾建党先生升任总经理；还有原在德国总部工作的资深自动化专家杜品圣博士出任菲尼克斯电气亚太区研发中心总监。
[B]菲尼克斯电气中国高层，解读完美[/B]
自从1993年李慕松先生带领6人小组开始创业，至今菲尼克斯电气中国公司已有12年历史。他们有过创业的艰辛，也经历过成功的喜悦。因此，对于“完美的2005”，他们有着更深刻的理解。
[img]2005121717422161809.jpg[/img]
[B]关于成功[/B]
[B]李总：[/B]今年是菲尼克斯电气中国实现历史性飞跃的一年。我认为成功主要来自于我们的企业文化，简单概括就三句话：一是创新创造；二是独立自主；三是诚信（信任伙伴）。
菲尼克斯电气中国公司已由最初的六人发展为现在的五百人，在集团公司全球子公司中的排名由最初的四十六位上升到现今的第二名，成为菲尼克斯电气集团海外发展最迅速的子公司。尤其值得自豪的是，菲尼克斯电气中国公司由一支100%本土团队在进行100%本土管理。而且中国作为亚太区战略中心，目前已经完成了市场、研发、生产和物流等主要方面的规划建设，并向韩国、日本、新加坡等国提供相应的支持。
能取得这样的成绩，我认为信念很重要。我觉得中国人有能力自立自强。80年代，我去了美国，通过和美国、欧洲等地的技术专家、教授交流，我明显的觉得作为技术人员来讲，我并不比他们差。有很多到了美国的人都留在了那边，而我却愿意回来，很简单，我是中国人，我在我们国家有用武之地。所以长久以来，我认为能不能充分发挥中国团队、中国员工的作用，是一个外资企业能否成功的重要因素之一。
这次在南京召开的菲尼克斯电气全球总经理年会上，董事长在接受中央电视台采访时说，菲尼克斯电气是一只鸟，它的翅膀应该包括全球，一边包括美洲，一边包括亚洲太平洋，不能只是局限在德国一个地方。现在菲尼克斯在中国有三个分公司，总投资超过三千万美元。中国是亚洲太平洋地区的总部，是亚太地区竞争力中心。我们的中国团队，他们了解菲尼克斯，也了解我们的合作伙伴和客户，他们做的比我们好。
董事长还说，对大部分德国企业，尤其是大企业来说，他们都会从总部派人来经营非本土的分公司，象我们现在100%中国团队，这是很少见的。其实，菲尼克斯电气最大的凝聚力就是我们的企业文化。国内外比我们大的企业很多，吸引力也很大。但到现在为止，我们的核心成员、我们的核心成员技术骨干没有一人离开公司的。
[img]2005121717432591518.jpg[/img]
顾总：如果把菲尼克斯电气中国公司的成功因素归纳的话，我认为主要有两点：第一是改革开放的大环境，如果没有这样的大环境，中国经济的快速发展和外企在中国市场的成功是不可想象的，我们不应该忽视客观的环境，这是历史所赋予我们的机遇。第二，菲尼克斯电气是一个真正有上进心、有理想、有责任感的公司，她永远不断的向前超越自我，走一条良性发展的道路。她在德国、在全球是一个受人尊敬的公司，同时是一个永远不满足，永远创新发展的公司。而南京菲尼克斯是一个真正的中国公司，基于中国团队和中国管理文化，同时也吸取德国的管理文化，而不断成长发展起来的一个优秀的团队。过去12年，我们这样一个本土团队在李总的带领下工作，一是用心，二是用力。具有历史的使命感和责任感，我们希望我们的管理团队能够做到可持续发展。当我们还在亏损的时候，当很多人还不会用计算机的时候，我们投资了100多万在MRPⅡ系统，然后又上了ERP系统，就是说我们从一开始就提出了更高的要求，通过专业的管理，来实现公司的可持续发展，这点对菲尼克斯的发展是非常重要的，所以我认为中国公司的成功是中国竞争力和德国竞争力完美的结合。中国团队在吸收两者精华的基础之上，用心用力，推动菲尼克斯电气不断向前发展。
[img]2005121717435622930.jpg[/img]
[B]关于创新[/B]
[B]李总：[/B]中国成为菲尼克斯电气亚太地区的竞争力中心，对于中国公司和我本人都是一个新的挑战。在亚洲这么多国家中，菲尼克斯电气为什么选择中国？从物流、金融管理来说，新加坡要比南京优越；从其它方面考虑，亚洲许多国家也都比我们强。但我觉得我们能为菲尼克斯电气在中国及整个亚太市场做出更大贡献。还有一个原因就是德国总部看中中国公司这支年轻、有活力和富于创新的管理团队。我们公司除了我本人以外，8位领导成员中有五人年龄只有30多岁，我们的管理团队非常年轻。12年发展证明，我们有能力为企业赚钱，我们有能力创造自己的价值。我们是以南京菲尼克斯电气为代表的团队，我们希望能在行业里发挥更大的作用。德国公司对我们的要求是有自己的自主知识产权，自己的技术创新产品，要根据亚太地区客户的要求，生产出符合客户要求的产品。我认为创新对于我们来说至关重要。
[B]顾总：[/B]TNC战略对菲尼克斯电气意味着什么。可以从两个层面来理解：从全球层面来讲，这次我们的高级副总裁在德国的SPS展会上做了一个关于菲尼克斯电气全球战略的演讲，主要内容有两点：一是SME，就是德国的中小型企业，它的特征就是创新，高效和快速决策。菲尼克斯电气一直把自己作为德国中小型企业的代表，虽然德国中小型企业的定义比传统的定义要大的多；另一个是Globe Player，对菲尼克斯电气来讲，处在这样一个发展的阶段，对未来的发展找到了一个答案，就是把以前不能融合的SME和Globe Player完美的融合在一起，这就是菲尼克斯电气TNC战略的意义。从中国团队来讲，这是菲尼克斯电气每一个成员的责任，是一个巨大的挑战，也是对中国菲尼克斯电气过去12年的肯定，同时也寄予了我们对中国及整个亚太市场的希望，就是说我们要从以前一个以生产、销售为导向的中小型公司，成为一个真正扎根中国、扎根亚太市场并能够在中国建立以南京为中心的全面竞争力的中大型企业。我们要真正把菲尼克斯电气的创新形象展示出来：菲尼克斯电气中国不但建立了市场网络和生产中心，而且以南京为中心建立物流中心、研发中心。我们要建立研发的创新机制，在未来的2－3年全面建立竞争力的事业部制。今年年初的新闻发布会后，菲尼克斯电气已经有了很大的变化。相信明年在TNC战略上有一个新的发展。
[B]杜总：[/B]现在很多人讲创新。菲尼克斯电气对创新有更深的理解。以前我们的理念是“innovation in interface”，是有形创新。现在是“inspiriting innovation”，这是一种无形的概念上的创新。这点很重要。我们要达到的是理念上的创新，首先是组织上的和谐。在原来生产和市场两大平台的基础上，现在建立技术平台，将三者结合起来，形成整体。第二是产品的和谐。菲尼克斯电气有两万多种产品，从端子产品到自动化系统，如何将这些产品有机结合非常关键。产品的和谐是指如何把这些产品结合起来，形成系统效益，就是自动控制里面有端子技术，端子技术体现自动化。从理念到生产是非常复杂的过程，因此需要非常好的团队。第三是企业文化的和谐。没有企业文化的公司是没有生命力的。在李总的带领下，我们已达到100％本地化的员工和100％本地化的管理，我们还要实现100％本土化的研发队伍。
[img]2005121717444283025.jpg[/img]
[B]关于发展[/B]
[B]李总：[/B]现在中国到处在谈“和谐社会”，推而广之，就是我们要建立“和谐企业”。菲尼克斯电气中国公司的目标，体现的是企业和企业家的责任。传统跨国企业的中国公司目标多数是拿到订单，增加销售额，但这不是菲尼克斯电气发展的关键。我认为更重要的是，在财务、业务目标实现的同时，还要体现我们对员工、对社区、对社会的责任感。菲尼克斯电气是德国企业，中国公司的三个100％本地化模式，是我们的团队创造出来的，这都有赖于我们的民族责任感。菲尼克斯是电气和工业自动化领域的创新代表，我们要把这些竞争力用各种方式转移到中国，这是菲尼克斯电气未来整体发展的要求，也是我们作为中国企业的责任感的一部分。另外，我们和中国的民族企业代表加强合作，帮助处在上升期的优秀民族企业实现核心技术方面的提升，打造民族品牌。我们要把核心的菲尼克斯电气技术贡献出来，帮助民族产业发展。而且，这种合作还将扩展到更多的企业。
[B]顾总：[/B]在过去的4－5年，我们已从粗放式的经营转变为提升全面竞争力的阶段。如果一个企业没有可持续发展的思路，可能会遇到很大困难。但是我们有自己的长期规划，包括TNC战略的实施。我们可能在单个的产品上会受到影响，但对公司的整个竞争力来讲，却迈出了很大的一步。
今年以来，中国的宏观调控还是对我们产生了一定的影响，但是我们是个多品种和多工业领域的公司。近几年来，经过内部改组，我们已经避免了向某一个工业领域的倾斜。其他因素，如原材料涨价，对我们制造业也有影响，但是我们都已经很好的化解了。我们相信，调整以后的大发展，会带给我们更多机会。
几乎所有外企在中国的成功都是销售团队的成功。这也是菲尼克斯电气中国前8年的状况。但在市场竞争日益激烈的情况下，强调创新创造，如何把产品和用户的需求结合起来，菲尼克斯电气一直在努力。工业自动化领域会蓬勃发展，要想取得未来的成功，只有扎根中国，建立研发、制造、物流的全面竞争力，才能在自动化领域内取得成功。我们相信一定会成功。
[B]杜总：[/B]在总体技术理念上，我们将朝三个方面发展：第一，是如何把通信技术和自动化技术结合起来。这点非常重要，据此我们提出“信息控制与自动控制一体化”的目标，突出了信息控制和自动控制领域的结合。第二，是以太网技术与控制技术怎样结合。一方面是控制器的信息网络连接。我们在98年生产的控制器就有了以太网和现场总线的接口并用于烟草行业；去年开始研制的控制器已经朝着这个方向发展了。另一方面是信息网络如何和控制器联接，即以太网技术。把以太网引入工业领域还有很多事要做，如何把同步技术等体现在端子上面，这都是我们的研发方向。第三个方面是和西门子在profinet技术上合作。profinet将西门子和菲尼克斯电气的控制器和I/O连接在一起。这种强强联手的双赢在于菲尼克斯电气在现场总线、光纤技术以及连接技术的领先地位。菲尼克斯电气已与西门子达成协议，其工业连接器、DCC、防雷放浪涌过电压保护、电子接口变换器、总线等五类产品将和西门子进行全面合作。我认为在技术上的开放观念、技术的领先、全系列的产品以及国际竞争力为菲尼克斯电气赢得了机会。具体到产品创新方面，我们将会在中国推出最小的电源、最薄的模拟量变送器（6mm）、最薄的防雷器（12mm）。在端子上，我们将增加弹性和可靠性。这是我们全方位的技术改革。我们的五大事业部将有机结合，使企业文化和技术的凝聚力不断增强。
可以说，菲尼克斯电气很好地将技术创新与企业文化有机融合起来，形成了一个整体协调、综合提高的健康发展态势。
负责全球销售的菲尼克斯电气集团高级执行副总裁兼中国公司的董事长曾说：中国是菲尼克斯电气在21世纪头十年达到10亿欧元目标的主要驱动力。而2005年9月在南京召开的集团总经理年会，是对中国角色的进一步提升。由此，也能看到跨国企业逐步从投资劳动密集型产业向资金、技术密集型产业转移的信号，这种转移将使中国不再仅仅只是世界的工厂。
菲尼克斯电气中国公司也不再只是生产基地，而是作为菲尼克斯电气在亚太地区的战略中心和业务总部，包含销售中心、生产中心（是集团海外最大的）、物流中心及研发中心、信息技术及服务中心。
未来5-7年里，中国公司将以南京为总部，加强与周边各个国家和地区的紧密合作，真正建成为菲尼克斯电气集团在亚洲太平洋地区的竞争力中心。李总对未来很自信：在不久的将来，中国公司必将超越美国公司，成为菲尼克斯电气海外最大的子公司。以后终将有一天，中国将超越德国，成为菲尼克斯电气全球最大的市场。
附：发稿时，我们获悉菲尼克斯电气（南京）制造有限公司已经正式更名为菲尼克斯亚太电气（南京）有限公司，将开创100%中国团队100%管理亚太业务中心的新创举。