大部分驻华的国外OEM发现，他们的整体成本并没有比其海外工厂有更大的下降，这主要是因为在本地很难找到合适而优质的零配件资源供应。在税收政策的激励下，汽车的本地化生产和供货已成为发展趋势，整车厂对零部件采购的低成本需求使国内外的零部件制造商面临着很大的扩张机会，当然其中的风险也是巨大的。
供应链系统需要增强
最大的风险来自于对消费者的需求变化缺少预见性。
在发达国家，OEM和他们的零部件供应商始终保持着非常密切的合作，他们对产品的研发合作往往在新产品投放上市前就早已开始，这种合作极大地增强了新产品的市场竞争力。
在中国，OEM为了降低成本，他们在控制零部件的进口量的情况下，四处寻找合适的本地化的零部件供应。为了压低当地供应商的零配件价格，OEM往往会夸大未来的市场需求。
对于中国的汽车市场，大多数的商业观察家认为：过热的汽车市场会经历一段减速过程而非大滑坡。但是，最近的调查显示，供应商们普遍对市场需求持乐观预期，并且对增大他们的市场份额充满信心。在这样的情况下，整个汽车行业将面临需求下跌而供应过剩的局面。因此，汽车供应商需要增强他们的供应链系统，以便对需求变化做出快速反应。
JIT供应链管理创新
JIT供应链最初是在Toyota生产系统中发展起来的，作为旨在减少存货的系统，是全球公认的汽车领域最著名的供应链创新。
JIT供应链以减少库存积压占用的资本成本为核心，采用更为线性的物流方式：一天多次运货，不经过库存而直接往返于工厂和车间，曾推动了精益生产在日本的有效实施。20世纪80年代，这种方法又被美国公司竞相效仿，成为新标准下的竞争武器。
JIT供应链使供应商在应对客户需求时面临极大的压力，强大的OEM往往要求其供应商采取与自身相似的生产模式(即同样使用JIT系统)，这对于像日本这样的紧凑小国而言，由于其国内汽车制造商在行业中处于领导地位，这种模式显得简单易行。而在美国，由于地理距离远，客户并非总是忠诚于某一品牌，原有的JIT模式也就不太适合美国的国情。因此，在美国，各种类似JIT供应链的混杂模式应运而生。美国人认为，不应将JIT仅仅看作是一种降低库存的方式，更重要的是应把精益生产中的JIT看作是一条增强供应商对客户需求反应能力的途径。
JIT在中国面临的挑战
显而易见，目前在中国让所有的供应商都实施JIT是不可能的。一方面，汽车零部件的生产周期差别很大，从不到2天到超过4周都有可能；另一方面，OEM除了关注如吉林、上海、湖北、重庆、江西和北京等生产制造中心地区的供应商之外，也关注中国其他城市的供应商。这样，即使OEM能够支持供应商的短周期生产，供应商也无法保证其自身的供应商或转包商能在供应链上合作默契。在这种情况下，如果没有“错误的”供应链库存予以缓冲，就有可能导致整个生产线的停顿。因此，对制造流程改进的重点应该是合理缩短生产周期，而不是对零库存的盲目追求。在缩短生产周期方面，原材料和零部件的生产周期是最有弹性的环节，因此，在这个环节贯彻精益生产的理念显得更有价值。在对制造业流程避而不谈的情况下，JIT仅仅是推动了供应链中的库存环节，这意味着低效的供应商必须承担更多的成品库存以便随时满足他们的大客户的需要。供应商的成品库存成本必须有人来承担，通常情况下，它被计入产品价格(最终由消费者承担)或者它将占用本可以投入提高质量管理或者用于研究开发方面的资金。
以MRP为基础的大批量生产是依托预期的计划进行的，当预期有误而导致库存过多或过少时，依赖于客户预期计划生产的汽车供应商总是面临很大的风险，而事实上，预期往往是不准确的。
传统的ERP是建立在依赖预期排产计划的MRP制造流程上的，这使得许多投资于ERP系统的欧美供应商在应对客户需求时显出疲态。日本和韩国的制造商由于更多地抛弃了过时的批量生产制造方式，从制造的源头开始实施精益生产，并始终坚持需求驱动的战略，所以很快在效率和利润上超越了欧美的竞争对手。
目前，中国的零部件供应商还没有能力要求自己的供应商也使用JIT，加上中国的地理条件和运输瓶颈以及执行中的问题，使JIT供应链系统的运行越发艰难。因此，中国的零部件供应商应该考虑在他们的扩张计划中采用精益生产的战略。由于大部分的中国零部件供应商还没有广泛地使用ERP系统，这实际上更有利于他们做出改变。
拉动生产
有一个办法可以使中国的供应商能更好地应对客户需求，从而更有竞争力，那就是DFT(Demand Flow Technology)。
DFT产生于19世纪80年代的美国。当时供应商们为了实施精益生产，通过在工厂供应链的所有流程中实施“拉动生产”方式，大幅度地缩减了产品生产周期——从几周到几天甚至几小时，消除了预期排产时间，并且不再需要JIT供应链以及外部供应商的合作。在此，有2个典型案例：
TM Thule集团是世界上领先的汽车核载托架制造商，产品包括车顶箱、车顶围栏等。集团最著名的品牌包括Thule、Brenderup和K?nig。为了提高市场灵敏度和反应能力，该集团执行了DFT，由此实现了持续10年的增长。在过去6年里，该集团已连续4次获得Sear的“进步伙伴”奖和REI的 “2001和2003年最佳供应商”奖。
Gates Rubber公司是世界上最大的工业和汽车用皮带、水管和其他相关产品的生产商之一。运用DFT理念，Gates Rubber公司将它们以MRP为基础的按预期排产的生产模式转变为按需求驱动的生产系统，最终使总体的生产时间缩减了45%，其新型的生产车间也完全可以实现从原料到成品的一条龙生产。
以上2个案例使我们看到了DFT带给企业的巨大利益。现实中，并不是每个公司都会成为Toyota，完整的供应链合作需要时间去建立。将“拉动生产”的制造理念延伸到供应链领域，对减少零部件和材料库存将会带来明显的效果。
目前，中国最大的汽车零配件供应商完全可以实施精益生产的变革，通过集中资本、实现程序化生产来降低成本，以更好地应对客户需求，增强市场竞争力。期望中国更多的企业能够了解DFT并在实施中更大地获益。