随着企业经营规模的扩大，深圳市制药厂各管理系统“独立性”与“不可扩展性”的弊端日益显露出来，信息孤岛成为制约信息应用的瓶颈。为解决系统整合问题，该厂对信息化建设重新进行整体规划，以一体化IT解决方案替代原先的应用系统，从根本上解决问题。
ERP所体现的对资源的利用和共享为众多企业所称道和效仿，但一直以来，ERP建设真正成功的却不多。某知名
医药企业与本土软件公司合作失败的消息更是让许多酝酿上ERP的医药企业放慢了信息化的脚步。日前，记者有幸感受了深圳市制药厂在ERP大潮中的曲折经历，该厂在ERP建设中的经验和教训，值得那些正准备上此项目的医药企业思考和借鉴。
ERP瓶颈：信息孤岛
深圳市制药厂是国药控股有限公司属下“一致药业股份有限公司”的核心企业。20年来，该厂已经发展成为总资产逾4亿元，年销售收入过5亿元，年利税总额近1亿元的质量效益型企业。由于企业产品品种繁多、工艺过程复杂、
物流存储流转环节点多面广，管理难度很大。为此，深圳市制药厂在贯彻执行GMP标准和企业运作管理方面一直在寻找一条提高管理能级的新路子，使之能在日益激烈的市场竞争中给企业创造一个良好的发展空间，得到可持续性的发展。经过分析，他们认为，必须实施ERP对企业进行全面的管理。
据该厂负责ERP项目的林波介绍，他们应用信息系统起步较早，从1999年就开始进行ERP实施的探索。林波对GMP与ERP的关系有这样的理解：GMP注重医药企业的生产、质量管理的规范化，而ERP注重于企业的效率，两者就像楼梯的水平面与垂直面，帮助医药企业逐级而上。ERP系统有助于GMP要求的有效执行和保持，而GMP则对ERP软件提出了更高的要求。
在早期的信息化管理系统中，深圳市制药厂根据各中心的需求，分别实施了3个独立的信息系统，即财务管理使用金蝶财务系统，生产管理使用北京和利时ERP系统，销售管理使用知音销售管理系统。
运行初期，虽然有一些员工因对ERP了解不足，出现抵触情绪，但通过开展培训和交流，使这种情绪逐渐地消解。所以，3大系统在各自的中心应用状况良好，达到了生产、质量、库存数据及时、准确、完整，库存量下降、周转率上升，应收账款大幅下降等效果，对企业的各项管理工作均起到了很大的作用。
但是，随着深圳市制药厂经营规模的扩大，企业的管理更为细致、各中心协同作业的特性更为显著，这就对信息系统提出了更高的要求。而原有的流程是以职能型部门为基础的，与ERP中实现流程有较大差别，各管理系统的“独立性”与“不可扩展性”的弊端日益显露出来，信息孤岛成为制约该厂信息应用的瓶颈。林波坦承：“其实我们起初的ERP建设并不成功，资源没有实现完全整合，在信息共享上不能让我们感到满意。”
审时度势：系统整合
深圳市制药厂在实施ERP过程中，犯了很多企业共同的错误：只是盲目上马，没有根据企业的生产类型选择合适的产品和合作伙伴，没有理解ERP的精髓。实际上，ERP不是一个“敲门砖”性质的证书，而是一个企业整合资源、从内部流程中赢取效益的必要保证。
为解决系统整合问题，深圳市制药厂组织了一个信息系统整合研讨会，特别邀请了金蝶软件、用友软件、浪潮通软和清华大学深圳研究院ERP研究所的专家一起研讨，讨论如何解决该厂信息孤岛和信息应用的问题。各位专家就深圳市制药厂的信息化问题、发展前景、解决方案进行了深入的讨论，最终认为该厂的信息化应该重新进行整体规划，以一体化IT解决方案替代原来的应用系统，从根本上解决问题。
针对研讨结果，深圳市制药厂提出了新项目实施方案，将目标定位为：加强成本管理和成本控制；加速业务流程运转，提高生产效率；实现人、财、物等资源优化配置；加强各级管理人员对信息流的应用能力，对企业运作状态实时调控；优化和固化企业业务流程，提高管理质量和效率；建立科学实用的预算管控体系；企业数据准确、及时，并实现数据流转自动化；实现事务自动提醒、催办；通过互联网实现业务远程处理；有效控制各库存占用，充分利用资源；提高企业对信息的分析和决策能力。
根椐实施方案，深圳市制药厂成立了信息化小组，由厂长亲自挂帅担任小组组长，进行细致的系统选型。通过公司初选、系统演示、用户访问、系统模拟、方案评估等一系列严谨的考察活动，该厂从众多软件公司中初选出金蝶软件、用友软件、浪潮通软、SAP等四家公司及其软件产品作为重点考虑对象，并最终选择与山东浪潮通用软件公司合作，并选用其myGS 管理系统医药版。
预计到明年5月前，深圳市制药厂ERP新系统将全部实施完成，一个效果优良的ERP系统指日可待。