最近，以日本索尼公司为首的国际财团出资48亿美元完成了对美国好莱坞老牌电影公司米高梅的收购，这是索尼继在1989年收购美国哥伦比亚电影公司之后在内容领域展开的最大规模的收购行动。
在收购了米高梅之后，索尼已掌握了北美颇具影响的两家电影机构，收购将使索尼掌握了美国电影市场50%的影片资源。
当索尼并购哥伦比亚电影公司的时候，人们已经将索尼从一个消费电子公司定位成一个提供以电子设备与其配套内容相结合的娱乐体验型公司，索尼是想通过哥伦比亚公司的内容来直接获取利润。索尼的举动这在当时是非常有远见的，因为世界级的内容需要在最顶尖的显示设备上展现，而当时的索尼正是世界最好的显示设备提供商。
这次并购米高梅后，索尼的内容战略有了质的改变与提升，应该说是继哥伦比亚公司之后的“内容二次革命”，可以预见的是，索尼将成为一个大规模的内容制造与销售商，内容成为其重中之重的业务。
其实，当我们回头看一下美国的通用、福特等一些大的汽车品牌业务内容的时候，我们会发现，这些企业已经不像是一个汽车制造商，而更像是一个大的金融公司，因为这些汽车公司正在通过汽车贷款的方式切入消费者的金融消费，而使自己更多的利润来自于金融业务而非汽车销售业务。因此，几年之后再看一下索尼，它很有可能变成一个主要依靠内容来赢得市场的内容服务提供商。
索尼跨业的整合让我们看到了电子产业在未来将要面临的新的竞争模式以及格局：3C融合仅仅是个开始，在电子显示设备广泛分布于生活空间的时候，在可以不受任何限制去展开自己的娱乐内容体验的时候，第四个C(内容)的控制程度将成为电子设备硬件企业决胜市场的手段。真实的、新的电子时代是一个4C融合的时代，而不是单纯电子设备的交互时代，这就是新的电子产业的未来形态。
索尼提供了一种泛电子设备时代的竞争模式：通过控制内容去影响并控制内容的格式标准，通过内容格式标准来确定硬件的技术标准，通过这种软件与硬件的协同捆绑去创造一种应对新的电子时代的竞争模式。不可否认，这种经营模式带有更大的垄断性，它将对不具备这种系统实力的厂商设置了天然的发展阻力。
转身看一下中国的电子业，我们会切身感受到形势的紧迫。在电子播放设备的融合上，我们基本上保持了与世界发展步调的一致，但是，这种一致仅仅是一种制造领域的一致，我们还没有在电子设备的硬件技术标准上获得话语权，虽然我们也在规划电子设备领域争取获得技术标准，但是，现在看这种方式是困难的，因为如果没有内容以及内容格式标准，单独由电子硬件去制定标准的话，就无法与强大话语权的内容格式标准去协调。
此外，我们的内容经营仍然处在一个分散的状态，内容的制造与经营没有超大的商业组织介入，尤其是没有电子硬件设备制造商或者是运营商的介入，这种分散的状态不利于我们从内容着手去整合产业链条。
从一定意义上说，电子产业已经成为一个软硬结合的混合产业，如果我们想从其中任何一个角度出发，去获得在世界竞争的话语权已经完全不可能了，那种想通过确立电子设备的标准从而让自己跟上世界电子竞争步伐的想法已经落后。索尼的战略变动应该让中国原来互不沾边的电子制造业与内容制造以及运营业尽快互动起来，并找到我们突围的道路。