创新
　　中国工业报：从昨天到现在，虽然接触时间不长，但我已经感觉到您的个性中既有大胆开拓的一面，也有固守传统的一面。在东元的发展历程中，您认为哪一面的影响更大？
　　黄茂雄：我告诉你一件往事，1971年我加入东元时，东元在台湾电机行业做得已经很不错了。我都没有插手的空间了。所以我就想另外开拓一片新天地、新事业。实质上我是做家电起家的。1972年东元就开始生产电子信息产品，跨入家电与信息市场。现在回想起来，觉得当时的这种创新还是非常重要的。
　　我曾经调查过一个日本公司，1661年创办的，有300多年的历史。我问他们你这个企业的社训是什么，他们说是"代代初代"，就是说每一代都认为自己是在创业，当成第一代去努力，去拼命。如果坐在先人的遗产上消极地守业是不行的。你必须创业，这就需要创新的精神。
　　中国工业报：现在许多企业都在讲创新，有的企业甚至规定，如果一个员工在两年内没犯过错误就要被解雇，因为他创新不够。也有一些经济学家指出，为创新而创新的企业可能会死亡，因为创新本身是有风险的。您是如何把握创新与传统之间的关系呢？
　　黄茂雄：创新当然很重要。不创新就会落伍，满足于现状就是落伍的开始。创新就是保本，你不创新的话，你未来的机会没有了，连你今天的基业都会丧失的。但是我要强调，创新并不是异想天开，随心所欲。创新的东西也要经过时间的考验，但传统的东西是已经经过考验的。所以我说传统是创新的基础。在很扎实的基础上建构新的东西，成功的可能性就很大。比如东元，就是在传统的基业上面继续坚持，同时也发扬光大其它的事业群。创新当然也不是对传统的反叛，你开辟了新的领地，奠定一个基础；新的部分又变成基础，在此基础上再发展。这样就可以推陈出新，事业越做越大。
　　在东元我被称做"中生代"。我不是第一代，但是我和第一代共事过。东元从1956年创业到现在已经48年了。之前曾有十来年做贸易，所以加起来快60岁了。60岁是太成熟了，所以我们要防止它僵化。当年我加入东元时才31岁，刚从国外回来，充满理想，很天真。我一直认为，40多岁的领导者应该是企业真正的操盘手，因为年轻，有闯劲，敢拼搏，敢冲锋陷阵。50多岁时就应该把自己的经验好好地传递给年轻人，60多岁时最好赶快退休，去做顾问，发挥自己社会关系等方面的专长来帮助企业继续成长。
　　中国工业报：是不是正因为对创新和传统有这样的认识，您才如此强调突破经营?
　　黄茂雄：我在工作中发现，有些管理层人士做事情久了，容易有一套自己固有的做法，很可能就是他的前辈、前一任所做的那一套。这些做法在过去变化缓慢、温和的时候，还是很管用的。但是现在变化越来越快，如果时代的变化、环境的变化比你内部的变化快时，你就必须赶紧去适应，不然的话你就会落伍，你就无法跟别人竞争。这时就要求你必须突破，就是说跟过去的做法不一样。
　　成功的方程式时时在变，只有突破性的思维才能让企业永远发光发亮。当然，求新、求突破时也有一定的风险，这就要求谨慎行事，将可能发生的风险都考虑进去，走一步看一下，一发现不对就及时调整。
       全球化
　　中国工业报：现在世界经济的全球化趋势很明显，许多大陆企业也想方设法在全球范围内布点经营。应该说东元在全球化方面做得不错，您认为东元成功的最重要因素是什么？
　　黄茂雄：东元的全球化起步很早，这应该算是一个优势。早在1972年，东元就在新加坡成立了第一家海外分公司，这的确很有远见。现在东元在全世界已经有了很多据点，包括生产据点、销售据点和设计据点。近几年东元在欧洲、中东地区推进也很快。
　　如果要探究东元全球化成功的原因，我觉得除了起跑早这个优势外，就是我们稳健的进入策略，先在一些合适的地方布点，取得一些实在的进展后，再把点连成线，最后到面。另外，我们很重视产品的质量。因为一般美国的经销商对质量有特别的认知，所以当时东元的方式是从最重要的质量出发，利用经销商对产品的信心，把产品传到它的客户端。
　　中国工业报：许多跨国公司在进行全球布点时，都会遭遇不同文化的冲突。东元的全球化历程是否面临同样的问题？
　　黄茂雄：不同的文化之间确实存在很多沟通的障碍。但是我们很幸运的一点是，两岸之间由于文化的相近性，交流比较容易。当然，相对来说台湾地区比较放任，大陆比较有秩序。
　　但我们跟欧美各国之间打交道，就不能乱套自己的文化。我常常跟海外分公司的总经理讲，台湾有人到美国、西班牙去，不要带他们去当地的中国馆子去吃饭，要带他们去当地地道的饭馆去吃本土菜，让他们通过饮食文化来增加对当地风土人情的理解。我想，这是对双方文化的尊重。我经常在各个国家之间飞来飞去。在飞机上不能做什么事情，只能老老实实坐着，我就看书。下一站要到哪个国家，我就看那里的人文方面的书，然后到当地实地考察一番，这是很有意思的事。所以对我来说，全球布局是比较辛苦，可也是一个很大的享受。
　　中国工业报：并购西屋马达公司应该算是东元全球化过程中的一个亮点。事隔九年之后，您怎样评价那次并购？
　　黄茂雄：并购美国西屋马达公司应该是东元全球化最重要的指标，也是东元跻身全球五大马达生产企业行业的重要基础。当时，美国西屋马达部门由于利润减少和马达产业面临转型期等原因，决定放弃马达的生产销售。1995年4月，东元并购美国西屋马达公司的全部资产与股份，并正式更名为"美国东元西屋马达公司"，成为轰动一时的国际投资案。对东元的国际化发展来说，这次并购意义重大。因为此前东元采用的是委托加工小型马达的间接通路模式，并购之后，东元就可以利用西屋原有的销售通路，直接参与全球范围的经营。
　　中国工业报：东元进入大陆的时间应该说是比较晚，目前在大陆东元有一些相当强大的对手，像ABB、西门子等，那么在大陆，东元的定位是什么样的？
　　黄茂雄：我们进入大陆从时间上来说是比较晚。但是对大陆市场我们也是非常重视的。现在我们已经在华东、华南等地建设了据点。无锡将是最近两三年东元投资最多的地方。我们这几天在无锡召开一个国际电工委员会的会议，来了很多国际上的巨头。其实在工业马达行业内的竞争有点像奥运会，排在前面的几个选手之间的差距并不是很大。尽管如此，还是有金牌、银牌、铜牌之分。目前我们排在第三位，虽然是上榜了，可是感觉和金牌还是差一大截。我对东元是非常有信心，我想我们很快就有机会变成金牌。这个机会我们会好好把握。
        人品
　　中国工业报：您曾经要求员工们反思几个问题，包括人品与竞争力有何相关性、制造业的员工是否也像金融保险业的员工那样格外强调品德的重要性等。对于这几个问题，您自己的答案是怎样的？
　　黄茂雄：最近全球都在讲一个概念，就是永续经营。很多人去研究为什么会有一些百年老店能长期兴旺不衰，为什么有一些百年老店会在一夜之间坍塌。我认为，关键是品德。
　　现在是知识时代，信息、教育都很发达，你要找聪明人很容易。在知识水平差不多的时候，起决定作用的就是品德。现在台湾有不少制造假冒伪劣商品的企业，他们惟利是图，只看到眼前的利益，没有看到自己的信誉毁了，招牌就没了。
　　一个公司要有自己的格调。它的信誉一定是通过它的员工体现出来的。最近几年我们看到不少世界级的公司，一个一个倒下来。营造它需要那么久，但倒下来仿佛是在一夜之间。之所以溃败得这样快，是因为根子坏了。
　　我坚持企业应该具备再教育功能，企业必须能够为员工提供一个品德塑造的良好氛围，帮助他们在提升工作技能的同时，也能具有健康的人格。
　　中国工业报：您一直很强调企业文化在企业发展中的作用。现在有的企业言必称企业文化，也有些企业认为企业文化是很虚的东西，只有产值、利润才是实在的。您怎样看待企业文化在企业发展中的作用，怎样评价东元的企业文化？
　　黄茂雄：我认为，所谓的企业文化，也就是企业的品德。以东元来说，就是"不做亏心事，不赚亏心钱"。这些看似老掉牙的观念，却是我们时常挂在嘴边，而且多年来身体力行，时刻不敢松懈的坚持。
　　我一直很认同一句话，"没有人，不能做事；没有人才，不能做大事；没有人品，不论做大事小事，都会坏事"。现在很多企业在选才时过分重视人的才能，却忽视人才的品德，给企业自身的发展带来弊病。
　　东元选才的第一基准，就是品德。而品德的判断，就看诚实与否。所以我曾经提醒东元的员工重新找回属于东元人美好的传统价值："谦虚、诚实、上进"，在互信的基础上携手努力，共同打拼。