电气市场近年来风生水起，电力的发展为整个电气行业的发展注入了新的动力。特别是近年来的“两网改造”工程，如同导火索般引发了设备制造业爆发式的增长，几千亿元的改造资金，犹如一股烽烟，引来行业各路英豪逐鹿市场。而近两年突如其来的“电荒”猛然间使人们看到了电力市场的浩荡空间。
对于大多数的电气企业来说，你可以选择将就活着，市场不会饿死你。但要将企业做强做大，在群狼共舞的局面中活出彩来，学问可就大了。而要保持企业良性的可持续发展，锻造出核心竞争力就更显弥足珍贵。面对有些企业研发能力低、规模化生产台阶难上、市场渠道不畅通等劣势，销量增长的法宝何在？
销量增长追求价值增长
营销界有一句名言：“营销的真谛是用产品将价格（价值）销售出去，而不是用价格将产品销售出去。”这就表明，销售额的增长必须是追求价值增长而非简单的销量增长。增长固然重要，但更重要的是如何实现增长。
在短缺或相对短缺的市场环境下，市场份额就是利润，销量的增长就意味着企业价值的增长和利润的增长，甚至销量的增长能够解决所有管理问题，即一好遮百丑。即使企业管理不善，销售收入上升也会弥补企业的错误。在新的市场环境下，这种幸运已经不复存在，销量的增长和公司的价值、利润不再一对一地相关。所有企业共同追求市场份额的结果已经导致越来越多的无利润区的形成，盲目地追求增长使越来越多的企业处于微利、无利或亏损的状态。
中国企业习惯于开发和建设更多、更大的区域市场，而对于如何让区域市场为企业的战略和利润服务，则缺乏清晰的概念和可行的规划。于是乎经过努力建成的极有价值的强势市场随着销量的增加，变为大而无当的平庸市场、无利润市场，并最终成为食之无味、弃之可惜的鸡肋市场。我们难道不应该反思，在自己占尽优势的市场何以被后来者打得落花流水？
如何获得区域市场竞争优势，并利用竞争优势始终占据最具价值部分的市场份额，既是企业追求销量增长过程中必须优先解决的问题，也是企业销量增长的核心组成部分。
虽然2004年正泰电气的销售额与上年同比实现了大幅度增长，但是，离5年后达到50亿元的目标还有一定的距离。销量的增长，直接关系到企业战略突围的大事，今年的销量增长从何而来？正泰电气提出了进行新产品开发与推广、提升薄弱市场和开发新的业务市场等措施。
九大策略实现销量增长
一、营销通路结构优化。随着正泰电气品牌的不断成熟，产品品种多样化，面临的最大问题就是业态多、渠道复杂，很大程度上影响产品的市场覆盖率、销售回款率及企业的资金周转率。因此营销通路结构优化的关键是渠道纵向扁平化、横向多元化、渠道成员优化等。
渠道是企业的生命线，也是企业销售增长的直接来源，操作得当就立竿见影，一着不慎则满盘皆输。先决条件是企业对市场业态的把握和主要经销商的控制力。
二、拓展新业务带动销量增长。由于竞争激烈，不少企业的研发和营销模式的增量空间已经受限，一些具有创新精神的企业正尝试通过建立新的业务，拓展区域市场，实现新业务带动主导产品市场，从而实现销量增长。
正泰电气不久前组建了电力设计安装工程公司，向用户提供输变电工程、发电厂和升压站以及其他机电安装工程项目的设计、供货、施工、安装和调试等总承包一条龙式的服务。为国内外的电力、冶金、化工、水泥、造纸、交通、燃气等用户提供系统设计、硬件供应、软件组态、设备安装和系统调试等成套的自动化系统服务。
三、通过技术创新和推广新产品打开市场。2003年，正泰完成了100多亿元的销售额，并且近几年企业一直保持着30%的增长速度。凭什么？除了利用网络化的优势，就是高度重视技术创新。
正泰每年投入销售额5%的资金用于技术研发。2004年，完成新产品开发83项，技术创新200项。产品品种丰富齐全，档次大幅提升，领域不断扩大，实现了向高电压等级延伸、向电力自动化突破、向成套技术发展的技术发展战略目标。
四、巩固原有经销商，做深做大老市场。有些经销商“捞一把就走”的心态很浓，使得产品得不到及时维护，导致发生事故甚至是打官司。经销商走了，但产品还在、市场还在。可是客户的信心已失去了，一个本来大有前途的市场，就这样断送在经销商不负责任的举动中，这对制造厂家是一个巨大的损失。
因此，如何巩固原有市场，将它做熟、做深，甚至引导它培育新的目标市场，对每一个市场拓展人员来说，是一个考核的目标，更是一个企业品牌深入扎根市场的举措。
五、薄弱市场的培育。薄弱市场并不是空白市场或是有重大缺陷的市场，而是指原来已有一定基础，但市场份额处于弱势地位的区域市场。薄弱是相对于强势市场而言的。
对薄弱市场，我们可以通过寻找新的得力的经销商，建立体系完善的经销网络，加大区域广告宣传支持，并且派出主力销售人员进行主要目标市场攻关等方法来拓展，并且注重销售中的过程管理，一步一步建立稳固的市场关系，最后达到“通吃”整体市场的目的。
六、从内部管理挖潜力，从质量保证上巩固市场。有人说管理好比挤海绵，那我们这块海绵里，到底还能挤出多少水分？有一家公司的新产品，受到客户的热烈推崇。可是由于管理上的原因，他们的产品需要经历从生产公司—总部—销售发货处—经销商的复杂过程。产品出了问题，总部却不知道负责人是谁，使客户对产品失去了信心。他们的产品也就迟迟没有打开销售局面，公司领导急得团团转。如此这般不适应市场的管理体制早就该打破了。
同时，产品的质量必须得到保证，只有在生产过程中对质量进行全程监控，才能从根本上保证产品的高质量。所有的售后服务都是因为质量而引起，不管你的企业售后服务力量有多强大，服务态度有多么好，如果产品频频出现质量问题，你总归是要被淘汰的。
七、销售队伍的强化。近年来，销售队伍不力引起的市场销售增长缓慢的情况在一些企业时有出现。有的企业还出现了销售部门机构臃肿、人员庞杂，销售额和利润上升乏力的现象。
我们现在缺乏的不是普通的市场服务人员，而是能够冲锋陷阵的市场开拓人员，能够决胜于谈判桌上的技术谈判高手，能够有效管理团队、整合团队资源的市场管理能手。对销售队伍的强化，大家都知道如何去做。在吸引新的营销高手、调整团队机构、加强人员培训等方面，每个企业都有自己的一套，然而如何真正的执行下去，就要看内功如何了。
八、品牌形象的宣传。电气产品不同于民用产品，它的目标针对性强，广告受众专业性高，而且接触广告的人群素质均较高，要想用普通电器产品铺天盖地的广告轰炸模式来打开局面是不可能的。但可以通过在机场、高速公路出入口，各大中城市交通枢纽地带设立广告牌，在专业报刊和电视等媒体刊登专业广告，来提升企业的知名度。这类地区的广告受众多为专业人士，一般不会产生受众目标偏离的现象，可以收到事半功倍的效果。
九、甩开竞争对手、抢夺高端市场。目前国内一些电气龙头企业面临增长空间受限的现状，传统的销量增长方式已失效，必须发现新的增长点。
通过主导产品或次主导产品清理门户，实现销量增长。主导产品的任务是通过严酷的价格战、促销战，消灭弱势品牌，实现产业集中。对次主导产品的战术，是以牺牲自己的方式来消灭对手。产品的定价必须低于竞争对手的盈亏平衡点，必须让竞争对手支撑不住而退出市场。
中国工业报