降低成本、挽救利润成为中国汽车企业的当务之急，甚至是“生死存亡的考验”。
说中国汽车业进入“薄利时代”并不足以让人信服。尽管不断的降价已经挤掉了许多“暴利”
泡沫，但与世界汽车业的平均水平相比，在中国卖车的利润率仍足以让国外同行分外眼红。
那么，我们在这里提出“薄利时代”，是否就为时过早、没有意义呢？并非如此，原因基于两点：第一，与国外同行比，我们尽管仍可算暴利，但与我们以前的暴利相比，“利”已经薄了很多；第二，随着竞争日益激烈以及与世界的接轨，汽车业利润率继续下降是大势所趋，中国汽车业走入“薄利时代”，将无可避免。
众所周知，中国汽车业多年来的高利润率，并不是通过低成本实现的，而是通过高价格实现的。但随着中国汽车价格的的逐步走低，汽车企业若想获得理想利润，降低成本成为当务之急。
在劳动力成本上，尽管中国要比日本等国便宜80％，但是，由于钢材进口、高昂的零部件采购成本、合资企业高昂的日常运营成本，以及关键件进口费用、技术转让费、品牌使用费、设备采购费等因素，合资企业在中国制造一辆轿车要比国际平均成本高出两三成。其中，日常运营成本是国际平均水平的8倍，制造成本是国际的两倍，零部件采购成本比国际平均高出50％。
“利润＝价格－成本”是当今经济社会中公认的利润公式，当价格下降时，要确保获得合理的利润，就要努力降低成本。从这个意义上说，成本决定一个企业的竞争力。结合目前国内汽车行业的现状，一方面是汽车制造企业竞争加剧，价格大战硝烟弥漫；另一方面是原材料的价格上涨，压挤利润空间。因此，寻找新利润成为汽车业高管们必须面对的课题。
利润从哪里来？
成本管理是现代经济管理的主题。
一个企业，不讲核算，没有效益，就无法生存。低价格永远是人们追捧的主题，美国西南航空公司就以低成本支撑其低价格，最终经营利润远远高于美国四大航空公司（美国航空公司、三角航空公司、联合航空公司和西北航空公司）。
在买方市场经济条件下，在确保产品质量的前提下，降低成本是企业确保并稳步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。所以无论是世界五百强的企业巨头，还是街边小作坊，都在考虑如何节约成本。然而，国内很多汽车企业由于在过去暴利时代养成的财大气粗习惯，在成本控制方面十分粗放，在创造价值的同时，也让一部分利润悄悄流失。
薄利时代，汽车企业的利润从哪里来？
长安汽车集团总会计师郭学武在企业内刊上的一篇文章对此作了很好的回答：“我认为，长安的利润，除了对外向市场要，更要强化内部，从职工思想意识着手，强化职业道德，改进工作作风，强化管理，降低产品成本，以实现利润的最大化。”
长安股份公司本部销售收入、销售毛利率、利润总额在2003年达到最大值后，开始走下坡路，盈利能力逐步变弱，利润总额在2004年出现严重下滑。长安总会计师郭学武说：“寻找新利润是我们面临的紧迫课题，这关系着长安的兴衰与发展，这是对我们生死存亡的考验。”
近年来，长安集团在尹家绪的领导下，大力实施“一个动力，五大工程”，其中仅成本工程，自2000年以来，直接降低汽车、发动机采购成本17亿元，有力地提升了长安的核心竞争力，为长安近年来的恢复性增长、跨越式发展提供了强力支撑。长安董事长兼总裁尹家绪更将2005年定为长安的“成本年”，长安将继续大力推行“成本风暴”，争取在未来几年再将成本降低20％以上。
汽车企业的产品成本主要体现在设计、采购、制作、销售（包括售后服务）、质量等几个环节。
利润在设计成本里。成本不是财务人员计算出来的，而是设计出来的，一个产品在设计阶段决定了80％的成本。产品设计只要合适就好，协调考虑，“一辆定位在几万元的经济型车，一张座椅就上
千元岂不是贻笑大方？”尹家绪如此说道。
利润在采购成本里。通常情况，汽车企业的采购成本占到总成本的50％以上。采购的方式、采购渠道直接影响了价格制定、利润组成。中间供应商的层次，采购信息资源的共享程度，直接决定了采购价格的高低，也决定了总成本并影响到利润。
利润在制造成本里。一个流程的优化可能给企业创造可观的效益。例如，长安四工厂能提出在两年内单台制造成本降低60％的目标，就得益于工作流程的优化。
利润在营销成本里。汽车大集团销售服务体系的运作情况，规模经营的效率，分子公司的布点，仓储、运输成本的科学计算以及广告、维修费用的合理利用都直接影响着公司利润。
做企业的根本目的就是追求利润，其实，汽车企业的利润就在我们身边。“我们要向管理要利润，向跑冒滴漏要利润。在我们生产经营的每一个环节，都要贯注节约意识，都要讲求成本优先，只有这样，我们才能在激烈的竞争中永远保持成本领先。”郭学武总结说。
降成本大有所为
在控制成本以提高利润率方面，国内汽车企业还是大有可为的，国内各大汽车企业也正纷纷力降成本，以挽救利润，加速发展。
上汽集团：成本分析跟踪与生产管理相结合。降成本在上汽集团已经成为一个系统工程，“从某种意义上说，谁是成本的先行者，谁就是市
场的主导者”。为此，上汽集团宣传部等部门特地将集团各企业的降成本方法集结成册，供大家相互借鉴学习。上汽集团认为，成本的分析跟踪一定要和生产管理相结合，才能收到事半功倍的效果。一流的成本分析跟踪应该是全面的成本分析跟踪，秉承全面介入、多元管理的原则，不仅对材料、人工、制造费用进行分析比较，还要对产品的包装成本、运输成本、储存成本等营运成本进行计算、分析、跟踪。上汽集团将降成本的方法具体划分为五大类：系统降成本、科技降成本、采购降成本、管理降成本、全员降成本，让降成本工作渗透到企业运营的每一个环节，落实到每一名员工身上。
北京现代：低成本下的高速扩张。北京现代的突飞猛进得益于利用产品的低价格迅速占领市场，扩大份额，而低价格的背后，是北京现代低成本的强力支撑。北京现代的低成本集中两方面：第一，低廉的零部件成本；第二，低廉的物流成本。
北京现代董事长徐和谊承认，零部件成本的低廉使产品成本降低，这是北京现代在两年内迅速盈利的主要原因之一。
北京现代产品成本究竟有多低廉呢？2003年前三个季度，零部件配套额约为60亿人民币，其中北京地区27家配套企业为53.2亿，比重87％。
同一时期，北京现代实现销售收入120.2亿元，是零部件配套额的近一倍。徐和谊告诉记者，北京的27家零部件企业，与韩国现代有资产关系的是摩比斯和海斯克两家，此外还有不少中韩合资企业，这些企业为北京现代在采购上提供了方便。
汽车成本包括车辆制造成本和企业运作成本，由于北京现代的27家零部件配套企业与其近在咫尺，其中又有多家与韩国现代有血缘关系，物流运输费用忽略不计，就只剩下加工装配费用。另一方面，北京现代的工厂几乎是原封不动照搬韩国现代，包括设计能力30万台、已实现产能15万台的发动机工厂。因此不仅能保证产品整体质量，加工装配费用也相当低廉。再加上从制造至销售全过程中发生的各种费用，加起来也只占销售收入的60％－70％，因此，2003年前三季度，在扣除利税后，北京现代能够实现18.6亿元的高利润就不足为奇了。
南北大众：联合起来降成本。20年来，大众凭借在中国轿车市场的统治地位，凭借南北大众两个优秀的合资企业，凭借20年来高利润率时代的雄厚积累，大众在中国获利最丰厚。但现在，降低成本以应对竞争，也成为大众中国的重要任务之一。大众公司表示，南北大众到2005年底前将缩减4.1亿欧元的采购成本。
为降低成本，大众已与一汽、上汽设立新的合资工厂，生产发动机、变速厢等核心部件，以提高汽车零部件的本地化比例。另外，南北两个大众也已开始进行资源合作共享的工作。大众中国董事长魏智博表示，很愿意看到两家合资公司在技术层面上，如发动机、变速箱等的有意义整合。
一汽－大众总经理秦焕明说，“成本是第一信号”，从去年开始，一汽－大众对成本非常关注。在这个领域当中，第一大块还是国产化的问题，怎么样使国内的产量、工艺、技术达到，我们尽最大努力在国内制造；第二是在配套件这一块，只要是和上海大众能够共用的，我们就两家一起联合采购；第三在投资上，一个零部件如果国内能够制造就在国内，国内不行，在韩国、日本、中国台湾等等，再不行才会在欧洲制造；第四，在整个费用上，通过费用指标的控制、降低，为大家树立起成本的意识。2004年1到9月份，一汽－大众现在总计降成本已经实现了18个亿。包括国产化和采购，以及投资、费用。
秦焕明举例说，一汽－大众是中德合资企业，员工到德国出差比较多一些，以前大家都是坐汉莎航空飞机，现在公司规定都坐国航飞机，这样一个往返至少省1700块钱，而一年一汽－大众到德国出差能够达到几百人次。
他还说，公司的人力成本与运行成本也需要控制，一汽－大众的人力成本在汽车行业是比较高的，二厂将按照社会劳动力的平均价格招聘蓝领工人，并将二厂的营运成本水平控制在相当一厂的大约60％。
东南汽车：全面推行成本削减工作。从2004年下半年开始，东南汽车开始全面推行成本削减工作，大到采购成本、广宣成本、生产物料成本，小到水、电、汽油、公文用纸等，公司的方方面面、上上下下，都在围绕着降低成本下功夫、做文章，绝大部分的员工也将成本观念作为一种习惯，落实到日常工作的点点滴滴之中。在汽车行业竞争日趋激烈的情况下，开源节流是企业的生存之道，“开源”可能是企业少数部门的工作，但“节流”却是企业每个员工都能够参与的，聚沙成塔，集腋成裘，看似不起眼的小节约却能够为企业的大发展贡献一份力量。
三种成本省不得
尽管成本观念正变得前所未有地重要起来，但从汽车企业的长远发展来讲，三类成本省不得：
自主开发、技术投入成本省不得。自主开发能力的培养是对未来的投资，中国汽车业50年来最大的遗憾就在于缺乏自主开发能力，缺乏自主品牌。对于汽车企业来说，拿出巨资对自主开发进行投入，是一种巨大的风险，也不是一朝一夕就能够见效果的。但如果没有这种投入，没有这种冒险，那么，我们的汽车企业就只能永远为别人“打工”，永远成为“附庸”。
无论是我们的汽车企业，还是我们的汽车企业高管，都应该拿出些对国家、社会、行业及自己企业的责任感，把目光放长远些，在自主开发能力的培养上要舍得投资。
质量成本省不得。利润直接体现了企业的经营效果，质量关系着企业的生存发展。成本与质量在企业经营中存在着一定的矛盾，但更多的是统一。成本实质上可以理解为企业所付出的代价，随着汽车召回制的推行，质量成本将成为产品成本的重要组成，忽视质量会使企业付出高昂的代价。在国外工业生产中，目前流行一种所谓“1：10：100”的成本法则。就是说，假如在生产前发现一项缺陷而予以改正，只需花一元钱，如果此缺陷在生产线上发现，则需要花10倍的钱来改正；如果此缺陷在市场上被消费者发现，则需花上100倍、1000倍的代价。
“车价降低但汽车质量绝对不能降低”，一些汽车企业在降价的同时，在材料使用上也以次充好，偷工减料，这样做绝对是种目光短浅的行为，最终会砸了企业的信誉与招牌，届时，损失就无法估量了。
人力成本省不得。低廉的劳动力成本是在国内汽车企业的最大优势之一，但这个优势能够维持多久，却实在是个疑问。
可以这么说，在今后的一定时期内，依靠低廉的劳动力价格来降低企业的整体成本，是可行的，也是可靠的；但从长远来看，从发展趋势上来看，中国的劳动力价格将会逐渐上升，人力成本优势将不如以往。
降低人力成本的另一个捷径就是裁员，这一招在世界各国被广泛采用，可以取得立竿见影的效果，但需要提醒国内汽车企业的是，考虑到中国员工观念与情感的因素，“裁员”招数应该慎用。中国的工人长久以来是以“单位人”而不是以“社会人”的姿态存在的，因此，员工对单位有种依附感，如果企业裁员，被裁掉的人心怀不满，留下的人也人心涣散，那样，一个企业的“人气”很快就散掉了，企业领导本想重整河山，却往往弄成个“落花流水春去也”的难堪局面。
因此，中国的汽车企业不能把目前低廉的人力成本当成获取利润的“不二法宝”，更应该从公司整体运营成本上下工夫，把采购、管理、物流等各种成本都精密控制，做个“丰田式”的企业。