“我们在中国面临着三个挑战：第一是增长，第二是增长，第三还是增长”，长着一头马克思式卷发的亨利·拉贺曼（Henri Lachmann）一开口就玩起了绕口令。
68岁的拉贺曼是法国最大工业集团之一的施耐德电气（SchneiderElectric）的董事长
兼CEO。
7月6日，投资1千万的TE电器（施耐德旗下的三大品牌之一）80周年品牌推广计划正式启航。
这是2年前就已经在规划中的施耐德“NEW2004”计划中的头阵。（“NEW2004”
计划是施奈德公司的一项全球性战略，旨在从各方面来对公司进行改进：产品更加注重质量；更注重创新；更加与客户接近；更加国际化；给投资人与员工带来更大的价值）。
在2003财年，施耐德电气的全球销售额从2002财年的90｀61欧元下降到88亿欧元，但利润率却从41.5％上升到42。3％，现金流上升了5个百分点。这是拉贺曼一直在实施“数一数二”聚焦战略的结果，卖掉那些不在行业前三名之列的公司，将施耐德电气的主业锁定在电气和工业控制领域，因为在前者，施耐德的排名是世界第一，在后一个领域中，排名第二。
由此，对于施耐德来说，2004年将是非常关键的一年，而中国这两年来表现出的电力紧缺所带动电力建设的再次兴旺，也让施耐德无法不加重对这个市场的砝码。
“在中国（包括香港和台湾地区在内）的增长速度高于全球平均水平10多个百分点，中国的利润率也高出10多个百分点”，在采访结束之际，已走出大门口的拉贺曼对本报记者道出了真相。
品牌
在国内提起施耐德，恐怕很多人都会立马联想到德国施耐德（Schneider）———在去年5月份宣布破产，该公司电视机业务被中国的TCL集团收购。
这有点让拉贺曼颇感郁闷。
虽然叫着同样一个名字，但德国的施耐德不仅仅是一个公司在名称，也是产品品牌，而在法国施耐德，这只是一个公司的名称而已，其主要的产品品牌是配电产品和开关设备品牌梅兰日兰（Merlin Gerin）、配电和工业控制自动化领域的美商实快（Square D）、自动化领域的TE电器（Telemecanique）这三大核心品牌。
1836年施耐德兄弟低价购买了一家经营不善的生产军备的工厂Creusot，随后逐渐成为法国军备生产大户，通过和西屋电气Westinghouse合作，施耐德开始涉足电气领域。
二战之后，施耐德向建筑、钢铁和电气领域发展。
20世纪80年代，施耐德确立公司的发展主业是电气领域，并开始一系列的业务剥离和并购，将钢铁、建筑都卖了，大力买进电气企业。在1988年买下了法国的TE电器公司，1991年买下了梅兰日兰公司，1992年买下了美国的美商实快，这三大后起之秀已是今日施耐德的支柱产业。
在7月4日晚，拉贺曼宣称，施耐德今年的销售额将达到100亿欧元，并称这其中的增长将主要来自中国和东欧，这两个地区在2003财年的销售增长率分别是22％和14％，其中中国地区（包括香港和台湾）的销售额从2002财年的
36亿人民币上升到43.7亿人民币，成为增长最快的地区。
要继续保持这个增长势头，除了招兵买马扩大营销和分销商队伍之外，品牌推广成为重中之重。据施耐德方面介绍，以TE品牌80周年庆典为标志性起点，从布鲁塞尔开始，一场全球性的大规模品牌计划正在推进之中。
“要让更多的人知道施耐德，了解施耐德”。这个有着160年历史的法国公司一改之前含蓄矜持的法国气质，开始扯起嗓门、挽起袖口大声吆喝，从布鲁塞尔到杭州，以及不可透露的另外一个国家的某个城市，巨型海报，长长的红地毯，骇客帝国风格的女形象代言人，施奈德希望通过这些时尚元素来显示有着160多年历史的企业一样拥有与时代同步的创新能力。
本土化
“在很多其他的公司还只将中国看作是世界工厂时，我们就已经将中国定义为一个真正的国际市场了”，拉贺曼说。
2004年初，施耐德电气（中国）有限公司进行改组，新的组织结构分为建筑、能源、工业市场和分销商销售事业部，将分销商单列出来进行管理，无疑是要扩大在中国市场的销售力度。
“这种组织结构有助于和合作伙伴、客户的有效沟通，使我们更接近市场、更接近客户”，施耐德首席运营官赵国华认为，“比如，我们希望将本土客户的比例提高，一支由本土人员组成的销售队伍肯定更有利于这方面业务的拓展”。
对技术和创新的重视是施耐德的传统之一，按照施耐德公司每年不少于5％的销售额投放在研发方面的规定，近几年来，每年至少有不少于4亿欧元用于研发方面。2000年，施耐德在北京建立了研发中心，2001年，又在上海建立了研发中心。“和全球其他地区的研发中心相比，在中国的研发中心是投资最高的”，拉贺曼说。
“因为在未来，中国不仅仅是施耐德的生产中心，还要成为全球大脑，成为智力基地”，拉贺曼说。
施耐德电气（中国）投资有限公司总裁杜华君（GuyDufraisse）补充介绍，在2006年，研发中心将有300多名员工，施耐德在法国和美国的很多技术和新产品的研发都将转移到中国来进行。
“除了市场和研发的本土化之外，人员的本土化也是非常重要的一面”，拉贺曼称。在中国4000多名施耐德员工中，本土化的比率已经达到74％。“中国劳动力质量的快速增长将提供很好的人力源泉，这样，我们在中国的人员本土化比率将会更大提高，将来的中国区CEO也不会由你们所说的老外来担任了，会是中国人自己来干”，拉贺曼对记者说。
合作伙伴关系
1979年，施耐德在中国开始了第一个项目，超高压输配电，1987年，施耐德在天津建立了第一家合资企业——天津梅兰日兰公司，直到1995年，施耐德才成立独资的中国投资有限公司，负责在中国的投资和开发。中国较低的运营成本和原材料等生产成本，让中国成为施耐德主要的生产基地之一，和所有的跨国公司一样，之后施耐德进入快速发展阶段，迄今在中国建立了15家合资企业，其中13家是生产型企业，有4个分公司，27个地区办事处，400多家代理商和全国性的销售网络，以及4个物流中心，2个培训中心和1个研究发展中心。按照拉贺曼这个广泛得可以涵盖供应链上所有环节的“合作伙伴”概念，这些机构都应该便是助成施耐德在中国成功的功勋了。
赵国华看来，2004年施耐德的既定快速增长的目标要得以顺利完成，基于合作伙伴政策的经营模式将发挥巨大作用，“我们将建立共同的工具拓宽双方合作的基础，共同的客户利益目标将使合作变得更稳定”。
在7月6日在杭州举行的TE电器80周年盛典，就有来自全国各地的近千名合作伙伴参加。
“我们还将会在中国发展更多的合作伙伴”，杜华君称。
“我们的解决方案，或者说是施耐德独特经营模式最成功的地方，就是能够将合作伙伴的专长、客户的需求和我们完整、综合的一系列产品和软件相结合”，赵国华这样总结“施耐德模式”。
另一个比较重要的数据则是，从1979年到现在，施耐德在中国二十多年的发展，除了施耐德中国投资有限公司之外，旗下的子公司和机构都是独资。“当然，以施耐德在并购方
面的传统，并购当地企业也有可能成为施耐德加快中国进程的另一个手段”，拉贺曼说。