中国服装业已经开始进入国际化和品牌化的竞争时代，对信息技术的需求正成为一个迅速扩大的大市场。在前不久举办的全国服装行业工作会议上，中国服装协会会长杜钰洲一针见血地指出：快速反应能力正成为影响中国服装业的三大环节之一，核心因素就是信息化———“它把企业的生产过程、营销过程、管理过程重新整合为统一高效具有快速反应能力的业务流程，从而创造更高的顾客价值和企业价值。信息化使传统竞争局面发生巨大转变，要求企业重新考虑竞争规则。企业利用信息网络寻找客户的成本大大降低，企业间对终端客户的争夺日趋激烈，而客户要求优先和快捷的服务，在全球范围寻求最优的价格。在这种形势下，迫使企业加大IT投资。目前，我国服装企业绝大多数并未进入以寻求快速反应能力为目的的IT投资。对服装企业来说，个性化服务要求极强，变化最快，信息化的拉动作用非常突出。”然而在服装企业对信息化建设的需求日益强烈的同时，服装业的信息化建设却举步维艰，在不少服装老板眼里，信息化处于“说起来重要，做起来次要，甚至不要”的尴尬位置，这自然引发人们作出这样的思考：究竟是什么迟滞了服装行业信息化的步伐？
信息化：怎一个“难”字了得？
上海服装行业协会提供的一份最新统计数据显示，近年来服装企业对信息化项目的需求呈明显增加趋势，其中管理信息系统占83％，纺织专用CAD占29％，自动监测系统占10％，自动
控制系统占12％，信息网络、电子商务等占24％，其中ERP等管理系统和电子商务需求增长最为显著。
但是也应看到，服装企业在由作坊式、地摊式的经营模式向规模化、品牌化和集团化转变的过程中，信息化日渐显现出一种“瓶颈效应”，一位老板告诉记者：“对于一家服装企业来说，门店达到了50家以上，信息化就势在必行了。过去我们做库存，代理商要提货了，我们马上就给他们提供现货。但现在都是他们下定单我们才生产，这样对服装生产企业来说，就要做到反应及时。信息化就像是为带兵打仗的元帅提供战报一样，要让企业的领导者们能够快速地了解市场的反映情况。”
服装企业对信息化项目的需求虽然旺盛，但这些需求能得到真正满足的并不多。专家分析认为，其中一方面是由于服装行业信息化的整体市场还比较混乱，竞争激烈，企业用户面对众多的IT厂家却没有产品选择标准，最后选择时往往是“关系”决定一切。另一方面，在信息化项目的实施过程中，又往往缺乏专业的信息化咨询机构和信息化项目监理、评价机构。
业务模式的不规范，使软件企业一直很难切入服装行业的生产制造信息化领域。据了解，目前在服装企业中单是营销模式，可以分为加工型、贸易型、品牌型；按规模分，可以分成亿元以上企业、千万元型企业和百万元型企业；按产品类别，可以分成服装、佩饰、用品等。对于一家软件公司而言，今天碰到的服装企业可能只做生产，但是既做自有品牌，也做其它品牌的代工，它的生产部分可能一部分自己生产，一部分是外加工。而明天碰到的客户可能是从棉花种植、原料纺织、半成品、成品全部覆盖，生产流程特别长。一家服装行业软件公司老总指出，服装行业做品牌的企业中有很多经营模式既不是纯代销，也不是纯经销的模式，经销商和代理商彼此之间串货、退货的情况很多，还有折扣方面的问题，这是由于市场情况所产生的一种特殊运行模式。但ERP规范得非常清楚，业务和财务肯定是一对一的，在实际操作中却对不上号，需要做一些本地化的工作，软件也要尽量根据中国特色的操作模式改。因此，他们也在不断想办法与这些企业家共同商讨如何规范操作流程和业务流程。在他们看来，这不仅仅是企业内部的问题，更是整个供应链甚至全行业的问题。
而一些中小型服装企业则表示，在实施ERP项目时，企业调动资源比较难。即使是在一些规模比较大的服装企业中，要实施ERP也是困难重重。一家年销售额过亿的服装企业老总谈到，在自身实施ERP的过程中，遇到过两大困难。一方面是来自企业内部部分人员的阻力，因为信息透明将使很多人为的决策转为信息系统的自动决策，一些人员的既得利益要受到影响。另一个困难则在应用软件开发周期的控制。硬件系统看得见、摸得着，即使出了一些故障，要求厂商在很短时间内解决问题很容易，而在软件开发周期的控制上，即使加班加点也难以解决问题。
而在近期中国纺织工业协会对全国1000多家纺织企业进行的电子信息技术应用调查中显示，企业信息化中存在的问题还集中在资金短缺和人才流失，这已经成为制约纺织服装企业信息技术应用的主要因素。
信息化应用应由“策略”变为“战略”
服装行业的信息化建设有一个说法，叫作“一把手”工程。也就是说，信息化建设不仅仅是一个策略问题，而必须站在企业负责人战略决策的高度。说到底，信息化只是一种工具，是为企业的经济战略服务的，如果企业经营战略还没明确，盲目信息化只能是南辕北辙。同样，对于帮助服装企业进行信息化建设的软件企业来说，首先必须要帮企业定好战略规划，只有发展战略明确了，现代化的信息工具才能有的放矢。信息化建设应该成为每个企业战略层面的一环，最重要的是企业管理层的意识。如果企业是为了信息化而信息化，是一种可怕的短视，遭遇市场的“滑铁卢”也就不足为怪。
既然信息化是为企业服务的，那么企业如何选择可行性的信息化模式就至为重要。在这方面，美特斯邦威的信息化建设无疑是值得借鉴的。目前，在美特斯邦威公司总部的销售部和商品规划部，负责时时获取外部市场信息，商品规划部的人员每天盯着全国1000多家专卖店的销售情况随时变更生产订单，同时销售部门不断优化这些数字，使之更加准确。从给代工企业发出服装加工定单到
物流中心存储、运输服装，再到专卖店销售服装，美特斯邦威公司从头到尾没有接触过一件服装，管理和运营的只有资金和供需信息，而管理、运营资金和供需信息的工具就是信息化平台。通过下游的代理商专卖店管理系统、美特斯邦威总部的ERP系统和上游的服装加工制造管理系统，该公司把下游900多家代理商和上游200多家代工企业紧密团结在其信息化平台上。
美特斯邦威通过推进供应链的信息化，实现了虚拟运营。该企业董事长周成建对计算机中心的要求是“卖不断货，又不积压货”，这意味着计算机中心必须把下游专卖店和上游代工企业的信息及时集成在一起，把整条产业链的经营变得像玻璃一样透明，从而根据市场变化快速、准确决策。从某种意义上说，美特斯邦威信息化建设的成功，就是企业战略的成功。
另外，来自著名品牌“法派”的一组数据值得关注：该企业通过信息系统实现的产品销售收入占企业当年总销售收入的60％，每年的电子商务交易额占企业销售总收入的20％。而节约下来的成本也相当可观，商务上的效率提高了80％，成本降低了50％。可见信息技术的滞后，并不能成为服装老板忽略或者畏惧信息化的理由。从自身实际出发，从战略的高度着眼，探索出一条渐进的个性模式，是现实而可能的。