在我国，钢铁行业是基础性的产业，在一段时期内也曾经成为国民经济的支柱型产业。对于钢铁行业的改造问题，我国曾花费了大量的人力、物力和财力进行过多种尝试，对钢铁行业的改造一直也没有停止过。进入二十世纪八十年代，信息技术的崛起掀起了钢铁行业的新一轮改造改造的序幕。
纵观我国钢铁行业信息化改造的历程，可以用一句话加以概括：信息化普及的阶段已经基本完成，应用与集成的实用化进程正在展开。
从二十世纪八十年代的管理信息系统(MIS)算起，到90年代的管控一体化系统、集成制造系统(CIMS)及企业资源计划(ERP)，到新世纪的知识管理和流程管理，钢铁行业与信息相结合而形成的信息化改造已经有20多年的历史了。
在上个世纪的80年代中期，首钢利用王安计算机处理汉字的特长，在计划、统计、财务等业务中应用计算机。此后，建成了攀钢的厂区三结点综合管理信息系统、由联合国工发组织资助的武钢、鞍钢大型机设备维修系统、马钢管理信息系统、本溪南芬矿管理信息系统等，一时名噪全行业。到2000年末，重点大中型钢铁企业中用于生产经营管理的计算机设备达38400多台套，建成的计算机应用系统达4200多个。进入新世纪，宝钢、武钢已初步建成了体现ERP思想的整体产销系统，掀起了钢铁行业信息化建设的新一轮高潮。目前，正在建设或立项的信息化主体企业有：鞍钢、首钢、攀钢、本钢、马钢、酒钢、宝钢集团上海一厂、五厂、梅山、济钢、昆钢、邯钢、唐钢、杭钢、石钢、涟钢、沙钢、承钢、邢钢等。
目前，国内60%的重点钢铁企业已建成办公自动化系统，58%的重点钢铁企业已应用了管理信息系统；82%的重点钢铁企业实施了财务管理系统，52%的重点钢铁企业销售管理实现了计算机化。许多重点钢铁企业，如衡阳钢管、上海益昌薄板、江阴兴澄特钢、湘潭钢铁以及天津钢管、韶关钢铁、通化钢铁等企业，还应用了计划管理、生产调度管理、设备管理、原材料管理、劳动人事管理、经理查询系统、库存管理、质量管理、能源管理等软件。下图给出了我国钢铁行业信息化应用的现状。
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图 我国钢铁行业信息化应用现状 (数据来源：中国钢铁工业协会)
跨入新世纪以来，我国钢铁行业在信息化改造方面呈现出蓬勃发展的姿态。
首先，投资增大周期缩短，投资效益显著增加。相对二十世纪，现在的投资强度无论是在数量上还是在质量上都有了明显的提高，而且建设周期缩短，投资回报保证行加强。一般投资都能在3~5年间收回。钢铁行业的信息化建设，缩短了交货期，提高了准时交货率，加速了资金回收速度，压缩库存，降低采购成本，减少用户质量异议，从多个方面多个角度为实施企业带来了显著的经济效益和社会影响。
其次，实施范围扩大，服务客商增多。互联网技术，内网技术，宽带技术，千兆主干网、局域网、多媒体技术、C/S结构，B/S结构，网络管理、网络安全数据中心技术等新生的信息技术早已经在企业中得到了实施；诸如生产制造、采购销售、计划统计、成本核算、预算管理、人力资源、维修改新、计量化验、质量监控、资金监控、库存监控等针对生产型企业的信息化产品都在钢铁行业中得到了尝试；ERP、BPR、SCM、PDM、OA，知识工程，数据挖掘，商业智能，决策支持等先进的思想更是在逐步渗透到企业的经营管理之中。大批的既有IT技术实力又懂钢铁信息化技术咨询商、供应商和开发商正在崛起，并向国外的竞争对手发起了强有力的挑战。那些由钢铁企业自动化部门衍生出来的企业，如脱胎于宝钢的宝信公司，更是显示出了勃勃的发展生机。
第三，规范实施渐入佳境，内外结合全面开花。从建设程序、管理咨询、技术咨询、总体规划、可行性研究、基本设计、开发实施开始，直至工程监理都在逐步实现规范化管理。流程重组、机构改革、管理规范、公用编码、全员培训等重要的基础性工作已经得到了企业“一把手”的重视，摆在了应有的位置。企业内外合作，国内外合作，管理与技术合作，公开招标，延请独立专家顾问等国际化的措施也正在逐步引入。
虽然取得了上述成绩，但是，我国钢铁行业信息化的改造还任重道远。
首先，信息化改造与企业自身特点的结合有待完善。众所周知，不同的行业有不同的的特点，信息化促进企业发展的基础就是要与本行业、本企业的实际密切相关。企业必须要走符合自身特点的信息化改造道路。这是最基本的保证。但是，能全面把握这一点的企业并不占多数。不深入研究行业机理，不分析企业实际，什么时髦就往什么上靠，这样的事情时有发生。许多企业信息化项目的目标不明确，或者抄袭别人的目标，或者照搬教科书上的目标，或者拿某些厂商的产品宣传作目标，似是而非，规划中就种下了失败的种子。有的企业，甚至为信息化而信息化，搞什么“形象工程”和“面子工程”。一些企业不重视整体规划，仓促立项，随意上马。常常是，不调查企业的实际需要，时髦技术满汉全席；不调查信息类型、流量、处理量、存储量，事务类型及数量，来一个“先修路再买车”，着急建造企业的主干网。盲目建设，势必会扩大不必要的投资，或造成重复投资。
第二，企业重视程度还要强化。信息化改造是一项复杂的系统工程，涉及到企业的生产工艺、技术装备、管理水平、人员素质、内外环境和信息技术，参与规划设计和实施的骨干人员应该是精通信息技术、熟悉行业业务的复合型专家。这种系统工程的主人当然是业务骨干，包括企业各级经营管理精英。但是，由于信息化改造往往投资强度大，开发的工程比较抽象，系统建设中涉及流程重组、机构变化、骨干人员角色转换等等棘手难题，需要企业决策层统一认识。我们常说的“一把手工程”，并不是指一把手批条子的工程，更不是指一把手包打天下的工程，它实际上是需要企业的全体员工都积极参与的工程。在这方面，片面的认识许多。有的企业领导认为信息化建设是一项技术改造，只要交给IT专家就可以了；也有的企业IT技术人员认为只要一把手挂帅就可以万事大吉，把一项复杂的系统工程简化为“一把手+IT技术人员”的工程。这些观点和看法都要改正。
第三，不敢直面量化效益。现在，企业信息化改造的成功率还不能达到人们预期的水平，因此，许多企业在信息化工程的规划中，就不敢或不愿提出量化的效益目标，讲效益停留在泛泛而谈或定性而论上，为工程建设留下严重的隐患。没有量化效益的项目，往往是因为项目提出者对企业的装备、工艺、人员、管理现状缺乏具体调查研究，把握不住解决本行业本企业的信息化的关键技术，没有能力提出量化的效益目标以及为达到的目标应该完成的项目任务，其产生的后果可想而知。
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