去年9月份,江淮汽车集团入主安凯客车成为市场一大新闻。现在,半年时间过去了,安凯客车已经发生了可喜的变化。出现这种变化的原因,就在于江淮汽车集团入主后,对安凯客车进行了一系列重组。日前,江淮汽车集团董事长左延安在接受记者采访时,介绍了安凯客车重组的思路,同时介绍了江淮汽车超常规发展的奥秘。
创造新的整合模式
记者:江淮入主安凯以后推行的重组,给安凯客车带去了什么?又给江淮汽车带来了什么?
左延安:2001年7月,安徽省政府任命我兼任安凯集团董事长。我在安凯集团调研了一个月,提出了16字整合方针,即:发挥优势、正视困难、扬长避短、调整结构。其中重点是进行产品结构、经营结构和财务结构调整,并伴随着完成组织结构和产权结构的调整。
首先是产品结构调整。一个企业最重要的是要有一个好的产品体系。我们提出的思路是立足高端,拓展和延伸其产品价值,形成两个系列:一个价格系列化,一个产品系列化。价格系列化:把12米豪华客车分别打造成高档、豪华、超豪华,有80万的,有120 万的,有180万的,还有258万的。产品系列化:不但做公路客车,还做公交客车、旅游客车。就是要把引进的技术向其它车种延伸,形成产品系列化。这样两年下来,产品的竞争能力逐步得到体现。去年,在整个客车行业受到SARS影响,以及汽车营销、保险等发生变化的不利情况下,安凯客车的经营形势却逆势上扬。
第二是经营结构调整。原来集团公司内有7个做客车的子公司,内部过度竞争,产品互相打架,品牌价值不断递减。我们进去后大刀阔斧地进行了关停并转,把厦门安凯关掉,把西安安凯转掉,把合肥的专用车并掉等等,最后只剩下两块,一个是上市公司安凯客车,还有一个是民营企业车辆公司。前者做中高档以上客车,后者做中高档以下客车,自然形成合理分工。这就叫做结构决定行为。
第三是财务结构调整。在产品结构调整好以后,我们提出了"双压一降"的口号,压存货、压应收账款、降银行借款。仅就股份公司而言,去年年底的银行借款差不多是接近零了,存货和应收账款都大幅度下降。我们对安凯的整合,主要还是在原有资源的基础上,实现了从止血到造血的转变,再到公司实现真正意义上的赢利。
记者:从止血到造血,资本层面的整合可能更重要一些吧?
左延安:对！与此同时,我们及时进行了股权结构的调整优化。首先引进了省内的战略投资者安徽省投资集团公司,用1.6亿收购了安凯集团持有的安凯客车26%的国有股权。这1.6亿拿来和债权银行做债务重组,还一部分钱,免一部分钱,公司的巨额债务大幅度降下来。其次是把安凯集团的优质资产和优质股权放到安凯客车,把安凯客车的不良资产和不良债权剥离到安凯集团,使上市公司的资产质量得到大幅度提升。最后,江汽集团拿出1.74亿收购了安凯集团剩下的28.12%股权,从而实现了江淮与安凯全方位的无缝对接。
而对江淮集团来说,安凯的加盟,无疑更进一步扩充了企业的实力,将上下游产业链锻造得更加紧密和合理。安凯客车目前已经形成自己的核心竞争力,去年销售收入7个多亿,今年计划13亿。安凯客车原来引进的凯斯鲍尔技术是世界上最好的,经过这么多年消化和吸收,已经孕育出一支专家型开发队伍。另外,安凯客车用上市募集资金建新的客车基地,装备水平和管理水平在国内汽车行业都是第一流的。
因此,江淮和安凯的整合,是实现了真正意义上的"多赢"。
打造自己的新型品牌
记者:江淮汽车去年实现主营业务收入54.5亿元,同比增长58%；实现净利润2.07亿元,同比增长56%,每股收益达0.90元,这是否创下了公司历史最好水平?
左延安:江淮汽车已连续12年,每年以50%的速度在高速成长,从1990年净资产为0发展到现在的26亿多元。2003年是江淮汽车全面提速的一年,全年销售量将近10万辆,其中客车底盘市场占有率已连续第八年位列全国第一,轻型卡车市场占有率全国第三、出口第一,瑞风商务车上市第一年就入围前三甲。
记者:我们了解到,公司利润的大幅增长主要来源于瑞风商务车的销售,而瑞风商务车2002年3月份才投放市场,一款新车能迅速占领市场的原因是什么?
左延安:瑞风商务车是江淮汽车公司引进韩国现代汽车技术,全球同步投放的一款MPV多功能商务车。3年前我们投了7个亿建设的生产线,当时许多人并不看好这个市场,但我们坚持边学边干。在2002年3月份,瑞风商务车走下生产线,全面投放市场,从4000辆上升到2003年的1.5万辆。由于在性能价格比和整车的可靠性这两方面具有先天的优势,因而我们先后打开了商用公务车市场和政府集团采购市场。国家海关总署180辆采购大单,国家税务系统88辆采购大单,包括邮政、银行、药检、公检司法、政府机关和新闻单位等都纷纷下单给了瑞风。在我们的客户中,80%是企、事业单位用车。
今年以来,继续延续了去年的良好势头,瑞风、轻卡和底盘加在一起今年2月份就达到了1万辆,3月份生产1.5万辆。今年瑞风商务车的目标是3万辆,如果这个目标能实现,在这块细分市场上,瑞风将成为全国第一。
记者:瑞风是公司自己打造的民族品牌吧,为什么不去合资一个世界知名品牌,那不是更容易打开市场?
左延安:1999年达沃斯世界经济论坛曾经提出过一个论断:将来的产业发展只有品牌版图,而没有行政区划。这一点,在汽车和计算机操作系统方面已经表现的特别明显。而随着知识经济时代的到来和经济全球化的加速发展,这种趋势将越来越明显,品牌对于国家和企业的发展越来越重要。现在,很多人都在说,中国正在变成世界工厂。这一方面说明中国的制造技术得到了很大的提高,另一方面也在提醒我们,大钱都让别人赚去了。以耐克鞋为例,世界上这种鞋70%在中国生产,一双鞋在美国能卖到160美元,中国却只能从每双鞋中赚到3~4美元。道理很简单,利润都流向了拥有品牌的西方。因为没有自己的品牌和技术,中国是在替别人打工。从汽车行业来看更是如此。
如何摆脱这种状态,那就是要建立起自己的品牌。而创建自己的品牌,关键就是要有自己的核心技术。瑞风虽然打造的是我们江淮自己的品牌,但说到底,技术还是人家的。中国汽车工业缺的不是智慧,而是踏踏实实的学习精神。正是这种精神,这种强烈的内在因素,才使得日本、韩国的汽车工业能够迅速赶上欧美等发达国家。只有培育出自己的人才队伍,培育出优秀的企业文化,才能真正打造出属于中国人自己的民族品牌。
培育企业的生存能力
记者:刚才进门的时候,我们看到一家美国著名的管理咨询公司专家正在这里上课,他们在给谁讲课?
左延安:主要给我们管理层上课。我们每隔一段时间,从我开始到所有高层管理人员都要放下手头的工作,集中几天时间进行学习,梳理思路。
我认为,我们目前面临的最大困难就是,如何提高学习力,保持对环境的敏感,保持清醒的头脑,随时把握好企业的发展方向。这也是对我个人的最大挑战。事实上,我每天都是战战兢兢的。如果你不学习,不能准确地感知外部环境的变化,就无法做出准确的判断。市场经济条件下,不管你是谁,你是什么性质的公司,竞争面前人人都是平等的,关键要看你是否能适应环境的变化,就像冬天要穿棉袄,夏天要脱单一样。只有整合好企业的内部资源去适应外部环境,培育企业适应各种环境的生存能力才是最重要的。
记者:最近,宇通客车、亚星客车等一些同类型企业正在进行轰轰烈烈的产权制度改革,这对江淮汽车的管理团队来说,有没有什么影响?
左延安:我们建立了一个比较先进的宽带薪酬体系,对管理团队有一定的约束和激励作用。有条件的话,也准备搞一些类似期权期股激励的机制。产权制度改革我们也在酝酿,但我觉得产权并不能代替一切,一个企业的成功与否,决定因素是多方面的。一个企业家的价值并不在于他拥有多少,而在于他创造了多少。
上海证券报